2007년 기업 경영 포인트 7



환율, 유가, 북핵, 대선까지... 2007년 경영 환경은 한마디로 불확실성 그 자체이다. 그러나, 불확실성 속에서 기회를 찾고 리스크를 줄이는 것이 경영의 본질이다. 경영의 선진화를 화두로 제시하는 이유가 여기에 있다.

한국 기업이 선진화해야 할 경영상의 과제는 크게 세 가지이다. 무엇보다 ‘새로운 가치’를 팔아야 한다. 기존의 가치를 더 싼 가격에 제공하는 게임에서 벗어나 새로운 가치를 선점해야 불확실성을 극복할 수 있다. 고객의 숨겨진 욕망과 감성을 발견하거나, 차별적 관점으로 시장을 바라볼 때 새로운 가치가 발굴될 것이다. 두번째는 ‘미래를 읽는 촉각’을 예민하게 다듬는 것이다. 급격한 변화를 예측하고 이에 대해 체계적으로 준비하는 시나리오 경영과 미래를 읽어내는 풍부한 상상력이 넘쳐나는 창의적 기업으로의 변신을 더 이상 미래의 일로 미루어서는 안 될 것이다. 세번째는 ‘글로벌화를 업그레이드’하는 것이다. 세계 어느 곳에 존재하는 자원과 인재라도 필요에 따라 언제든지 내 것으로 만들 수 있는 경영 프로세스와 인사 시스템을 갖추어야 한다. 이 과정에서 품질 문제 등이 발생하지 않도록 일본의 사례를 타산지석으로 변화의 속도를 조절해야 할 것이다.

Point 1 : 새로운 가치의 발견, 꿈과 이야기를 파는 드림케팅
Point 2 : 숨겨진 고객을 발견하라
Point 3 : 미래를 읽는 과학적 사고, 시나리오 경영
Point 4 : 창의적 기업으로의 변신
Point 5 : 진화하는 글로벌 아웃소싱, 경영의 시스템화로 대비하라
Point 6 : 인재 확보도 글로벌 시대
Point 7 : 품질로 ‘Made in Japan’을 넘어라


Point 1 : 새로운 가치의 발견, 꿈과 이야기를 파는 드림케팅

소비자의 구매 요인이 상품의 기능 중심에서 ‘감성’ 중심으로 이동함에 따라 상품의 이미지가 더욱 중요해지고 있다. 꿈을 파는 드림케팅은 매력적인 상품 이미지를 만들 수 있는 효과적인 방안이다.

글로벌 NO.1 생수업체인 에비앙, 100년이 넘도록 세계인들에게 사랑을 받는 이유는 무엇일까? 에비앙의 성공 비결을 단순히 천연 미네랄 생수라는 제품력 한가지로만 설명하기에는 부족하다. 가장 핵심적인 성공 요인은 생수에 ‘순수와 건강’이라는 꿈과 이야기를 담아, 제품 이미지를 타 브랜드와 차별화한데 있다. 사실 생수는 맛, 향과 같은 제품의 특성을 통해 차별화하기가 어려운 상품이다. 에비앙은 이러한 상품적 특성을 고려하여 생수의 가치를 높이기 위한 이미지 메이킹 활동에 힘쓰고 있다. 예컨대 에비앙을 마시는 인어, 금붕어가 사는 어항에 물 대신 에비앙을 쏟는 소녀 등과 같은 시리즈 광고를 통해 사람들에게 ‘에비앙 = 순수와 건강’이라는 제품 이미지를 각인시키고 있다.

감성시대, 드림케팅이 뜬다

에비앙의 성공 신화는 최근 부각되고 있는 ‘드림케팅’의 대표적 사례다. 드림케팅(Dreamketing)은 말 그대로 ‘꿈을 파는 마케팅’이다. 즉 고객이 동경하는 꿈과 이야기를 상품 개발, 광고, 판촉 등에 접목시키는 것이다. 상품 자체를 강조하기 보다는 상품에 담긴 의미 즉, 꿈과 이야기를 제공함으로써 소비자와 브랜드의 교감을 유도한다.

소비자들의 라이프스타일을 지배하고 있는 글로벌 기업들의 성공 이면에는 대부분 드림케팅이 있다. 나이키(승리), 할리데이비슨(자유), 디즈니랜드(모험), 페라리(스피드). 스와치(패션). 이 모든 기업들은 단순히 소비자에게 만족을 주는 상품을 넘어 그들에게 꿈을 주고 있다.

국내에서도 드림케팅에 관심을 보이는 기업이 늘고 있다. 예컨대 요즘 아파트 광고는 단순히 살기 편한 집 등과 같은 기능적 편익을 강조하지 않는다. 그보다는 추억, 명예 등과 같은 사람들이 집에 바라는 다양한 꿈의 이미지로 고객을 유혹하고 있다. 또한 웰빙 열풍으로 유행하고 있는 저염 소금, 올리브유는 우수한 품질은 물론이거니와 가족의 건강을 바라는 주부의 소망을 모티브로 한 광고 등에 힘입어 인기를 얻고 있다.

차별화의 새로운 원천, 드림케팅

드림케팅이 이렇게 주목받는 이유는 무엇일까?

우선, 드림케팅은 차별화에 매우 유용하다. 브랜드 홍수 시대에서 상품을 차별화하기가 갈수록 어려워지고 있다. 차별화의 핵심으로 여겨지고 있는 디자인도 결코 무소불위의 힘은 아니다. 우수 디자인을 모방한 유사 제품이 속속 등장하고 있기 때문이다. 기업은 꿈과 이야기를 파는 드림케팅을 통해 경쟁 브랜드와 다른 아우라(고유의 분위기)를 가질 수 있다. 디자인은 모방할 수 있어도 제품에 담긴 고유의 꿈과 이야기는 결코 따라 할 수 없는 것이다.

여러 학자들도 차별화의 새로운 원천으로서 드림케팅을 강조하고 있다. 미래학자 롤프 옌센은 정보화 시대가 지나면 꿈을 제공하는 것이 차별화의 핵심이 되는 드림 소사이어티(Dream Society)가 도래할 것이라고 말한다. 미래에는 꿈과 이야기가 부가가치를 만들며, 이를 통해 새로운 시장이 형성된다는 것이다.

둘째, 드림케팅은 고소득 시대에 효과적인 마케팅 수단이다. 2007년은 국민소득 2만 달러 시대로 돌입하는 시기이다. 소득 수준의 증가는 소비문화의 질적 변화를 가져올 것이다. 단순 상품이 아닌 이미지를 사는 소비자들이 늘고, 중년층의 자아실현 욕구가 증대됨에 따라 감성소비 패턴은 더욱 확산될 전망이다. 즉 상품을 통해 부와 명예, 아름다움 등과 같은 개인이 추구하는 다양한 가치를 충족시키고자 하는 욕구가 증가할 것이다. 드림케팅은 이러한 욕구를 충족시켜주는 효과적인 수단이다.

일본의 경우에도 2만 달러 시대로 진입한 80년대 후반을 기점으로 소비문화의 질적 변화가 있었다. 일본인들이 삶의 기준으로서 정신적 풍요를 물질적 풍요보다 중요하게 생각하게 된 것이다. 이로 인해 진품(혼모노: 독특한 컨셉이 있는 상품)이나 여유 등을 중시하는 소비 패턴이 급속히 확대되었다.

드림케팅의 성공 비결

그렇다면 우리 기업들이 드림케팅을 효과적으로 수행하기 위한 방안은 무엇일까?

우선, ‘고객의 꿈이 무엇인지’ 철저하게 파악해야 한다. 사람들은 누구나 자기보다 뛰어나고 더 풍요로운 삶에 대해 꿈을 가지고 살아간다. 아이들은 스포츠 영웅을 꿈꾸고 직장인은 갑갑한 직장에서 벗어나 자유를 꿈꾸기도 한다. 드림케팅은 이처럼 사람들이 바라는 꿈을 찾고 상품에 꿈의 이미지를 덧붙여 판다. 이미지가 실상은 아니지만 사람들의 욕구를 자극하는 강력한 마력을 가지고 있다. 내가 마이클 조던은 될 수 없지만 그가 신고 있는 나이키를 통해 간접적으로 꿈을 이룰 수 있다. 기업은 앞으로 사람들이 어떠한 꿈을 원하는지 미리 감지하여 이를 충족시킬 수 있어야 한다.

둘째, ‘스토리텔링 마케팅’을 적극 활용해야 한다. 드림케팅에서는 자사 브랜드를 멋진 스토리로 포장하여 판매하는 스토리텔링 마케팅이 효과적이다. 상품에 대한 기능을 따분히 늘어놓기보다 고객이 꿈꾸는 바를 흥미로운 이야기를 통해 풀어가면 그들에게 다가가기 더욱 쉽다.

마지막으로, ‘문화를 창출’해야 한다. 드림케팅의 궁극적인 목표는 꿈과 이야기 문화를 창출하는 것이다. 기업은 제품 자체가 아니라 브랜드가 품고 있는 철학을 강조함으로써 소비 이상의 것, 즉 문화를 만들 수 있어야 한다. 할리데이비슨 오토바이는 자유를 꿈꾸는 이야기 문화를 가지고 있는 것으로 유명하다. 사람들이 할리데이비슨을 생각할 때 떠올리는 가죽 재킷, HOG(Harley Owners Group)라는 커뮤니티 등은 바로 이야기 문화의 산물이다. 기업이 문화를 만들기 위해서는 단편적인 일회성 스토리로 머무는 것이 아니라 지속적으로 연계되는 스토리를 통해 일관된 이미지를 형성해야 한다. 또한 고객의 피드백을 반영해야 한다. 피드백의 적극적인 반영은 그들의 공감대를 형성하는 과정이기 때문이다.

제품만 잘 만들면 팔리는 시대는 이미 지났다. 이제는 제품력 못지않게 이미지가 중요한 시대다. 제품 컨셉을 매력적으로 전달하느냐가 성공에 큰 영향을 미치고 있다. 성공한 브랜드에는 꿈과 이야기가 있음을 명심하자. 이제 우리 기업들도 단순한 상품 판매자를 넘어 훌륭한 이야기꾼이 되어야 할 것이다.


Point 2 : 숨겨진 고객을 발견하라

시장 환경이 어려울수록 고객을 다양하고 세분화된 시장으로 쪼개어 접근하는 것이 효과적이다. 남들이 미처 신경 쓰지 않는 틈새 시장을 발굴하여 불황의 파고를 헤쳐나가자.

쌀쌀해진 겨울 날씨만큼이나 내수 시장이 꽁꽁 얼어 있다. 찬 바람에 바짝 움추린 소비자들의 지갑을 여는 것은 그 어느 때보다 힘들다. 그렇다고 새해의 시장 전망이 밝은 것도 아니다. 세계 경제 둔화로 인해 내수도 뚜렷한 회복을 기대하기 어렵다. 해가 바뀌어도 경기에 훈훈한 바람이 불기는 쉽지 않아 보인다.

그런데 불황이라고 해서 모든 시장이 위축되는 것은 아니다. 경쟁자가 간과하고 있거나 미처 신경 쓰지 못하는 시장을 효과적으로 공략한다면 돌파구를 마련할 수 있다.

생각을 바꾸면 보이지 않던 80%가 보인다

대부분의 기업들은 시장 규모가 큰 메인 시장에 집중하는 경향을 가지고 있다. 그런데 메인 시장은 이미 많은 경쟁자들이 몰려 각축을 벌이고 있다. 시장의 규모가 크고 매력적이라 하더라도 치열한 경쟁으로 인해 실제 남겨지는 수익은 크지 않을 수 있다.

크리스 앤더슨이 제시한 「롱테일(Long Tail)」 경제학을 통해서도 틈새 시장의 중요성을 되새겨볼 수 있다. 그 동안 매출의 80%가 20%의 주요 제품에 의해 이루어진다는 파레토 법칙은 비즈니스 세계에서 상식처럼 받아들여져 왔다. 이로 인해 다양한 수요를 창출하는 다수의 80%를 무시하곤 하였다. 그런데 개별 틈새 상품의 매출은 크지 않지만 이들을 모두 합하면 히트 상품 못지 않은 매출을 올리기도 한다. 아마존의 대부분의 수익원은 대형 서점에 진열되지 않은 비주류 단행본이나 희귀본이라고 한다. 또한 구굴의 주요 광고 수익원도 대기업이 아니라 꽃 배달이나 제과점과 같은 영세 업체라고 한다.

기존 마케팅 활동은 잠재적인 수요 보다는 지금 눈에 보이는 수요에 집중하는 경향이 있다. 이로 인해 자신이 원하는 것이 충족되지 않아 구매량을 늘리지 않는 고객을 끝내 놓쳐버리는 것이다. 이른바 블루오션 전략도 이런 비고객(Non-customer)에 대한 이해를 통해 새로운 사업 기회를 창출하도록 제안하고 있다. 메인 시장에 대한 집착으로 보지 못했던 틈새 시장을 발굴하라는 것이다.

틈새 시장은 어디에나 존재한다

물론 틈새 시장은 나름대로 취약점을 지니고 있다. 시장진입에 비용이 많이 드는 반면에 예상되는 수익이 그만큼 매력적이지 못한 것이다. 롱테일 법칙이 인터넷 사업에 주효한 것도 고정비 이외에 추가로 드는 비용이 크지 않기 때문이다. 인터넷에서는 그야말로 밥상을 차려 놓으면 10명이든 1,000명이든 수용할 수 있다. 이런 상황에서는 반찬 하나만 추가해도 이를 찾는 발길이 오랫동안 끊이지 않아 쏠쏠한 재미를 맛볼 수 있다. 그러나 일반적인 오프라인 환경에서는 모든 활동에 추가적인 비용이 들기 마련이다. 따라서 투입하는 비용 대비 수익의 크기를 고려해 볼 때 틈새 시장이 그리 매력적으로 보이지 않을 수도 있다.

그런데 이 역시 기존 시장을 보는 관점에서 벗어나지 못해 생기는 착시 현상에 불과할 수 있다.

주력 시장에 대한 고정관념에서 벗어나 새로운 틈새 시장을 발굴하여 성장한 사례는 오프라인에서도 얼마든지 찾을 수 있다. 소주 시장은 얼마 전까지만 해도 남성을 주된 고객으로 삼았다. 여성이 차지하는 비중은 극히 일부였고 소주 자체가 여성의 음주 성향과는 맞지 않는다는 게 당연시되어 왔다. 그런데 소주 알코올 도수가 갈수록 순해지면서 주요 소비층이 남성에서 점차 여성으로 옮겨가고 있다. 최근에는 다양한 소주 브랜드들이 속속 등장하면서 광고도 남성 보다는 여성을 공략하는 추세에 있다. 불과 몇 년 전까지만 해도 틈새 시장으로 여겨졌던 여성 고객들이 어느새 소주 시장의 상당부분을 차지한 것이다.

화장품 산업에서 메인 고객은 외모를 아름답게 꾸미려는 여성으로 여겨진다. 대부분의 화장품 업체들은 아름다운 외모를 가진 광고 모델들을 보여줌으로써 예쁘고 아름다워지고 싶어하는 고객들의 욕구를 자극하였다. 그런데, 바디샵은 외모의 아름다움에서 내면의 아름다움이라는 틈새를 발굴하였다. 평범하거나 심지어 외모가 못생긴 모델들을 기용함으로써 내적이고 자연적인 미를 강조하였다. 보이지 않던 화장품 시장의 틈새를 찾아 안정적인 성장 기반을 확보한 것이다.

불황일수록 틈새 시장을 공략하라

기업이 시장을 공략하는 방식은 시장을 어떻게 바라보느냐에 따라 달라진다. 어떤 기업은 소수의 알짜배기 고객과 다수의 의미 없는 고객으로 시장을 이해한다. 자연히 알짜배기 고객에 집중하여 매출과 수익을 확보하려고 한다. 다른 기업은 꼬리가 길게 늘어진 도마뱀처럼 시장을 인식한다. 그 긴 꼬리를 잘게 쪼개어 공략함으로써 몸통 못지 않은 실속을 차리려 한다.

시장 환경이 어려울수록 고객을 다양하고 세분화된 시장으로 쪼개어 접근하는 것이 효과적이다. 전체를 대상으로 하거나 이미 소문이 난 시장을 대상으로 하면 막대한 비용을 투입해야 하며 치열한 경쟁도 이겨내야 한다. 여유가 많다면 비용을 들이더라도 규모를 확대하고 최대의 효과를 추구할 수 있다. 하지만 요즘처럼 불확실한 환경에서는 작지만 안정적이고 경쟁이 미치지 않는 세분화된 틈새 시장을 공략하는 것이 더 효과적이다.

경기 침체가 이어져도 소비자들은 물건을 구매하고 기업들의 성패는 엇갈린다. 경쟁자와의 경쟁을 추구하는 것이 아니라 고객에게 더욱 더 긴밀하게 다가서려는 기업만이 2007년에도 불황의 파고를 헤치고 지속적인 성장을 달성할 수 있을 것이다.


Point 3 : 미래를 읽는 과학적 사고, 시나리오 경영

환율, 유가, 북핵 등 기업 경영 환경은 점점 예측 불허의 상태로 변하고 있다. 미래의 환경 변화를 미리 예상하고 준비하는 시나리오 경영으로 불확실성에 대비해야 한다.

한번도 가지 않은 길을 운전하는 것은 어렵다. 하지만 돌아올 때는 시간도 적게 걸리고 쉽게 느껴진다. 기업 경영도 마찬가지다. 예상치 못한 상황에 부닥친 기업은 허둥대기 마련이고, 미리 상황을 예측한 기업은 한번 가본 길을 다시 가는 운전자처럼 침착해질 수 있다.

2006년을 돌아보면 900원대 초반까지 떨어진 환율, 사상 최고치를 경신했던 국제유가, 갑자기 터진 북한 핵 실험 사태 등 기업의 경영 환경을 위협하는 요인이나 사건들이 지속적으로 일어났다. 수출 비중이 높은 우리 기업은 제품의 가격 경쟁력 하락을 가져오는 원화강세로 직격탄을 맞았다. 또 해외에서 에너지와 원자재를 수입해야 하는 기업들도 원가 상승 압력으로 어려운 한 해를 보냈다. 여기에 선진 업체들과 브랜드와 제품력에서 경쟁하고 중국 등 후발 업체들과 원가에서 경쟁해야 하는 상황은 어제 오늘의 일이 아니다. 내년의 경영 환경 역시 이러한 문제들이 지속될 것이라는데 고민이 있다. 외부 환경은 개선될 기미가 보이지 않는데다, 대선 등 국내 정치 이슈가 불확실성을 가중시킬 것이다.

어둠을 밝혀주는 등대, 시나리오 경영

이러한 경영 환경 악화에 대비해서 시나리오 경영의 중요성이 대두되고 있다. 시나리오 경영은 「쉘(Royal Dutch Shell Group)」에서 발달하기 시작했다. ‘석유 자원이 얼마나 빨리 고갈될 것인가? 만약 석유가 고갈될 경우 석유 회사들의 미래는 어떻게 될 것인가? 특히 석유 고갈 이후 쉘이 살아 남을 것인가?’ 등에 대한 질문에 답하기 위해 1968년 「2000년 구상」이라는 연구과제를 수행했는데, 이 결과물로 시나리오 기획이 탄생하게 되었다.

시나리오 기획은 미래에 펼쳐질 여러 상황을 이야기로 구성하여 보여줌으로써 ‘생각지도 못한’ 일들에 대해 대비하게 하는 방법이다. 이제 쉘의 시나리오 기획은 하나의 정형화된 프로세스가 되었다. 우선 정치·경제적 이슈 등 미래 변화의 동력이 될 요인들(Drivers for Change)을 선택한다. 이 변화의 요인을 그들이 가지고 있는 방법론(Framework)에 넣어서 분석한다. 이 방법론에는 오랜 기간 시나리오 기획을 해오면서 거친 시행착오의 노하우가 녹아있다. 그 결과 미래의 방향에 대해 서술한 최초의 시나리오가 7~9개 정도 도출된다. 이 시나리오를 다시 검토하여 두세 개로 추려낸다. 이 두세 개의 대안을 가지고 좀더 신중한 검토를 거친 후 최종 시나리오를 창작해 낸다. 이렇게 시나리오가 나오면 이에 따라 경영 관련 이슈를 도출하고 전략을 수정한다.

이와 같은 방법으로 쉘의 시나리오 기획자들은 1973년과 1979년의 에너지 위기를 예견했고, 지구 환경운동의 전개, 심지어 소련 연방의 해체까지 예견했다고 한다.

한치 앞만 보는 기업들이 대부분

우리 기업들의 사정은 어떠한가? 사실 환경 악화와 경쟁 심화에 대비하기 위해 경영 시스템을 재정비해야 한다는 이야기는 오래 전부터 들어왔던 것이다. IMF 외환 위기 때 환경에 대응하지 못해 쓰러지는 기업들이 무수히 나타나면서 매년 불확실성에 대비하는 경영을 해야 한다는 말이 나왔다. 컨틴전시(Contingency) 경영이니, 실물 옵션(Real Option) 기법이니 하는 생소한 경영기법들이 소개되기도 했다.

그럼에도 불구하고 우리 기업들은 이러한 경영 시스템을 구축하는 노력을 보이지 않았다. 두 가지 이유이다. 첫째, ‘여유가 없기 때문’이다. 우리 기업들은 당장 한치 앞의 일에만 신경 쓴다. 미래를 준비하기보다는 당장의 현안 해결에만 몰두하고 있다. 지금의 생존이 걱정인데 미래를 내다볼 여유가 없다. 그러니 불확실성에 대비하려는 시도는 항상 뒷전으로 밀리게 되는 것이다.

둘째, ‘모르기 때문’이다. 우리 기업들은 이 기법을 어떻게 사용하는지에 대해서 자세히 모르고 있다. 쉘이 시나리오 기법을 사용하여 효과를 보았다는 이야기만 들었고 어떻게 사용하는지에 대해서는 모르고 있는 것이다. 시험 삼아 해보고 싶어도 자세한 방법을 모르기 때문에 시도할 수가 없다.

그런데 보다 근본적인 원인은 우리 기업은 아직 시나리오 경영의 필요성에 대해 절실하게 느끼지 못하고 있다는 점이다. 시나리오 경영에 대한 필요성을 강하게 느낀다면 여유가 없어도 시도하게 되고, 모르면 배워올 것이니 말이다.

아픔을 경험한 후 시나리오 경영을 채택한 쉘

그러면 쉘은 어떻게 시나리오 경영을 적극 활용하게 되었을까? 쉘에서도 초기 시나리오 기획을 경영에 도입하자고 했을 때, 경영자와 기획 담당자들 사이에서는 불만이 많았다고 한다. 실행 초기에는 “시나리오 기획팀 사람들은 매우 똑똑하지만, 실제 비즈니스 의사결정에서 시나리오가 어떠한 역할을 하는지에 대해서는 회의적이다”라는 말이 흘러나왔다고 한다. 즉 효과도 적은 기법에 지나치게 많은 자원을 투입하고 있다는 의견이 많았던 것이다.

그러나 1973년 오일쇼크를 거치면서 상황은 반전되었다. 오일쇼크로 인해서 중동에서 진행했던 많은 투자에서 커다란 손실을 보았다. 재미있는 것은 시나리오 기획팀에서 오일쇼크를 미리 예측했다는 것이다. 이제 쉘에서 시나리오 기획을 거부할 수 없게 되었다. 이후 시나리오 기획팀은 경영위원회에서 면밀한 검토를 거친 후에 전사에서 가장 뛰어난 사람들로 구성되었다. 또 경영진의 신뢰를 받고 있는 이들의 시나리오가 의사결정에 즉각 반영되었다.

쉘의 시나리오 경영은 우리가 알고 있는 리스크 관리와 다르다. 이들의 시나리오는 단순히 미래에 일어날 위험에 대비하자는 성격보다 새로운 기회를 창출하자는 특징이 강하다. 결국 일선 경영자들도 실질적인 가치를 준다고 생각되었기 때문에 적극 받아들였던 것이다. 런던 비즈니스 스쿨의 교수이면서 쉘의 기획조정실장까지 역임한 호이스에 의하면 쉘의 현재 성공을 일군 많은 요인 중에 하나가 바로 시나리오 기법이라고 이야기하고 있다.

사실 우리 기업들도 시나리오 경영을 도입하여 효과를 보고 있는 곳도 있다. 야외 생산 작업이 많은 「대우조선해양」은 날씨 예측을 경영에 이용하고 있고, 「포스코」는 중국 철강 제품의 과잉 공급에 대한 전략으로 시나리오를 세워 대응책을 준비하고 있다.

피해 방지를 넘어서 기회 창출로

그러나 우리 기업의 시나리오 경영은 환율이나 고유가 등 외부 리스크에 대응하는 수준에 머무르고 있다. 장차 일어날 수 있는 피해를 최소화시킨다는 차원에서 보면 그 효과를 확실히 느끼기 어렵다. 수익을 얼마만큼 창출했다는 것은 성과로 쉽게 인식되지만, 방지하지 않았으면 얼마의 손해가 났을 것이라는 가상의 성과는 어필하기가 쉽지 않다. 그래서 시나리오 경영을 손해를 막는다는 리스크 관리의 개념에서 벗어나 미래 상황 변화에 따라 더 나은 수익을 창출할 수 있다는 기회 발굴의 개념으로 생각해야 한다. 우리 경영자들은 오일쇼크 때 대부분의 기업이 겪었던 고비용을 치르지 않고 시나리오 경영을 채택하는 혜안을 발휘해야 한다.

앞에서 이야기한 것처럼 한번도 가보지 않은 길을 운전하기는 힘들다. 하지만 네비게이션이 있으면 상황은 다르다. 길이 어떻게 펼쳐질지 알기 때문에 익숙한 길을 가는 것 같이 편하다. 시나리오 경영의 구축, 그것은 불확실성 시대에 네비게이션을 다는 것이다.


Point 4 : 창의적 기업으로의 변신

2007년 우리 경제는 원화강세 추세 속에 수출과 내수의 동반 둔화 등으로 저성장이 예상되고 있다. 기업 성장의 발목을 붙잡는 힘든 경영 환경을 극복하기 위해서는 창의적 기업으로의 변신이 절실히 필요하다.

글로벌 컨설팅 회사인 BCG의 최근 연구 결과(Innovation 2006)에 의하면, 글로벌 기업의 경영자들은 경영의 최우선 순위로 ‘혁신(40%)’을 선정하고 있다. 그러나, 혁신 성과에 대해서는 약 50%가 만족스럽지 못하다고 응답하였으며, 이러한 혁신 실패의 가장 큰 원인 중의 하나로 ‘창의적 기업 문화 부족(48%)’을 지적하였다. 이는 혁신 전략 수립이나 혁신 활동에의 투자도 중요하지만, 구성원들의 창의적 사고와 행동을 유도하는 ‘창의적 경영 환경’ 조성도 매우 중요함을 시사하는 것이다.

우리 기업들 역시 시장에서 우월한 지위에 서기 위해, 강도 높은 혁신 노력을 기울이고 있지만, 아직 그 성과는 만족스럽지 못한 것으로 보인다. 그 이유에는 여러 가지가 있겠지만 신사업, 제품 개발 등 혁신 활동에 인적/물적 자원 등 외형적 측면에서는 많은 투자를 해 온 반면, 창의적 인재 확보나 창의적 업무 환경 조성 등 혁신의 기본이 되는 소프트한 측면에는 상대적으로 관심이 적었던 것도 주요한 원인으로 보인다. 특히, 향후 기업간 기술 격차가 더욱 줄어들고, 차별화된 상품에 대한 고객들의 요구가 훨씬 증가할 것으로 예상되는 경영 환경에 비추어 볼 때, 창의적 기업으로의 변화 필요성은 더욱 절실할 것으로 보인다.

창의적 기업으로 변신을 위한 포인트

지속적 성장을 위한 창의적 기업으로의 변화에 있어서, 그 핵심은 ‘사람’의 창의성을 극대화 하는 것이다. 탁월한 전략, 선진화된 경영 시스템 등 제반 경영 활동들은 궁극적으로 사람의 머리 속에서 나오기 때문이다. 이러한 의미에서, 구성원의 창의적 아이디어를 충분이 이끌어 내고, 이를 적극 활용할 수 있는 조직적 기반을 마련해야 진정한 창의적 기업으로 거듭날 수 있을 것이다.

창의적 인재로 무장

우선, 창의성 있는 인재로 기업을 무장할 필요가 있다. 기존의 사고나 고정 관념에 사로잡혀 현실에 안주하는 구성원이 많은 기업일수록, 현재 상태만을 답보하는 상태에 머물 가능성이 높다. 남들과는 달리 창의적으로 생각하고, 새로운 것에 도전하는 창의적 인재로 가득 찬 기업이 혁신적 기업으로 발전할 수 있다.

얼마 전 취업 포털 「커리어」가 조사한 국내 주요 대기업이 선호하는 인재상에서도 ‘창의적 인재’가 1순위로 선정되었는데, 이는 우리 기업 역시 창의적 인재 확보에 목말라 하고 있는 것으로 이해할 수 있다. 이러한 인재 확보를 위해서는 창의성을 중시하는 인재 채용 활동을 지금보다 훨씬 더 적극적으로 전개할 필요가 있다. 창의적 기업으로 명성을 얻고 있는 3M은 창의성과 혁신 잠재성을 가진 인재 선발에 역점을 두고 있다. ‘강한 호기심, 학습에 대한 열망, 성취 욕구, 과감한 실험 정신’ 등 창의성 관련 요소를 중심으로 채용 담당자, 사업부 책임자, 담당 부사장 등 다단계에 걸친 심층 인터뷰를 통해 그 자질을 엄격히 심사하고 있다.

다양한 일과 경험 부여를 통한 창의적 사고 강화

다양한 일과 경험을 부여하여, 사고의 깊이와 관점의 폭을 넓히는 것도 창의적 인재를 육성하는 중요한 방안이다. 한 분야의 일에 오래 머물수록 사고의 폭이 넓지 못하여, 발상의 전환을 통한 획기적 아이디어 발현이 힘들수 있기 때문이다. P&G의 전략적 파트너 회사인 「이데오(IDEO)」는 혁신 성공의 비결은 ‘완벽한 지식’이 아닌 ‘수많은 실험과 도전’에 있다고 강조하면서, 연구원들을 다양한 프로젝트에 투입시켜 경험의 폭을 넓히는 인재 육성 전략을 펼치고 있다. 「노키아(Nokia)」 역시 ‘노키아의 규범과 다른 사고를 할 수 있고, 익숙하지 않은 곳에서 실수할 수 있는 일을 부여하는 것이 노키아의 인재 육성 방식’임을 강조하면서, ‘개방적 인력 배치 시스템’에 기초하여, 인재들의 자유로운 이동을 촉진하고 있다.

발상의 전환을 가능케 하는 창의적 업무 환경 조성

구성원들이 과거의 성공 체험이나 관성에서 벗어나, 발상의 전환을 통해, 보다 혁신적 가치를 창출할 수 있는 창의적 업무 환경 조성에도 각별한 노력을 기울여야 한다. 창의적 인재를 확보했다 하더라도, 이들이 일하는 업무가 관료적이거나 비효율적이면, 창의적 아이디어가 빛을 보지 못하고 사장될 가능성이 높다. 따라서, 기존의 지배적인 패러다임과 다른 생각이나 지식을 포용하는 풍토를 조성해 나가야 한다. 혁신적 기업으로 유명한 가전 회사 「월풀(Whirlpool)」은 창의적 업무 환경을 성공적으로 조성한 사례이다. 사내 인트라넷에 ‘Do-It-Yourself’라는 혁신 관련 게시판을 개설함과 동시에 본사 주관으로 ‘혁신 박람회’를 개최하여, 전 세계의 다양한 직원들이 갖고 있는 창의적 혁신 아이디어를 이끌어 내고 있다. 이러한 혁신 풍토 조성을 통해 ‘가스 그릴, 냉장고, 오븐’ 등의 분야에서 50여개의 신제품 아이디어를 도출하고, 이 중 4개를 상품화 하는 데에 성공하였다.

생산적 실패와 도전을 독려하는 리더십 발휘

창의적 기업으로의 변화의 중심은 바로 리더십이다. 리더들은 구성원들이 정해진 틀 내에서 사고하고 행동하도록 관리만 하거나, 단기적인 성과만을 챌린지하면서 실적만 챙긴다면, 결코 창의성을 이끌어 낼 수 없을 것이다. 다양한 구성원들의 아이디어를 포용하고 도전적 실험을 장려하는 리더십을 발휘해야 한다. 이를 위해서는, 발상의 전환과 창의성 발휘를 촉진하는 방향으로 평가 제도가 변화할 필요가 있다. 매출이나 수익 등 단기 성과에 치우쳐 평가가 이루어질 경우, 구성원들의 행동이 보수적, 안정 지향적으로 흘러, 창의적 발상과 도전적 행동이 위축되기 때문이다.

더하여, 새로운 가치 창출 과정에서 발생하는 생산적 실패는 과감히 용인하고, 이를 밑거름 삼아 구성원들이 더욱 발전하도록 독려하는 리더십을 발휘해야 한다. 성공에 대해서는 많은 보상을 하지만, 실패에 대해서는 가혹한 질책만을 한다면, 차후에 그 어느 누구도 새로운 것에는 도전하지 않고 현상 유지에만 급급해 할 것이기 때문이다. ‘성공이란 99%의 실패를 통해 얻는 1%의 결과’라는 혼다(Honda) 자동차의 설립자인 혼다 소이치로의 말처럼, 새로운 시도의 성공을 위해서는 실패가 반드시 필요한 요소임을 간과해서는 안될 것이다.


Point 5 : 진화하는 글로벌 아웃소싱, 경영의 시스템화로 대비하라

글로벌 아웃소싱은 우리 기업들에게도 이제 피할 수 없는 현실로 다가오고 있다. 비용절감 중심에서 벗어나 성장엔진으로 아웃소싱을 받아들이고 준비 할 때이다.

요즘 우리 기업들은 살아남기 위한 이중고를 치르고 있다. 원화 가치의 상승은 우리 기업들의 원가 경쟁력을 압박한 지 오래다. 아울러 인구는 점차 노령화되고, 인건비는 상승하고 있다. 이공계 기피 현상까지 생각하면 필요한 인력을 확보하기란 더욱 요원해 보인다. 이런 상황들을 고려하면 아웃소싱은 중요한 전략적 대안이다.

글로벌 아웃소싱의 거듭되는 진화

해외 기업들에게 글로벌 아웃소싱 현상은 전혀 새로운 것이 아니다. 몇 해전 설문조사에 따르면 미국 대기업 중 70%가 글로벌 아웃소싱을 하고 있으며, 절반 이상이 향후 3년 이내에 이를 늘릴 계획이었다. 유엔 무역개발위원회의 조사에서는 유럽 500개 기업 중 200개 기업이 해외 아웃소싱을 하고 있는 것으로 나타났다. 최근 한 조사결과에 따르면, 엔지니어링 서비스부문에 대한 해외 아웃소싱 시장에 대한 지출은 현재 150억 달러 수준에서 2020년경에는 그 규모가 1,500억 달러에서 2,250억 달러 규모로 더욱 확대될 것으로 보고 있다.

● 핵심 분야와 업스트림 영역으로 확대

양적인 팽창 외에 내용 측면에서도 혁신적인 변화를 보이고 있다. 핵심 오퍼레이션은 아웃소싱하지 않는다는 것이 오랫동안 불문율처럼 여겨졌지만, 최근 영리하고 발빠른 기업들이 엔지니어링, 설계, R&D 등을 글로벌 아웃소싱하기 시작했다. 델, 모토롤라, HP 등의 글로벌 기업들은 노트북, HD TV에서 휴대폰, 디지털 카메라에 이르기까지 거의 모든 하이테크 제품들의 설계를 아시아 아웃소싱 업체들에게 의존하고 있다. 서구 기업들이 글로벌 아웃소싱을 통해 아시아는 물론 동유럽, 아프리카의 기술과 엔지니어링 전문 인력을 활용하여 혁신을 추구하고 있는 것이다.

최근 부즈 알렌과 NASSCOM의 연구결과에 따르면, 이러한 혁신을 위한 아웃소싱의 확대 속에서 그 영역도 점차 업스트림 쪽으로 이동할 것으로 전망하고 있다. 예를 들어, 항공과 자동차 부문에서의 현재 아웃소싱 활동들은 다큐멘테이션, 기초 시뮬레이션 등 아직 기초적인 측면이 강하다. 하지만, 향후 5년 후에는 매우 복잡한 엔지니어링 영역으로까지, 2015년경에는 통합 시스템 설계, 모듈 설계 등 프로세스와 시스템의 전 영역에 걸쳐 아웃소싱이 일상화될 것이다.

● 비용 절감에서 성장과 혁신의 엔진으로

1980년대와 1990년대에 글로벌 아웃소싱은 비용 절감을 위해 저임금 국가에서 생산 부문을 담당하는 게 대부분이었다. 이점은 여러 조사 결과를 봐도 여전히 아웃소싱의 주요 동기는 ‘비용 절감’이라는 대답이 가장 우세하다. 그러나, 글로벌 아웃소싱의 주요 동인으로써 비용 절감이라 대답한 기업의 비중이 점차 감소하고 있다는 점이다. 이에 반해 수준 높은 인력의 확보와 성장 전략으로서 아웃소싱을 활용하려는 기업들이 증가하고 있다.

우리 기업들, 아웃소싱에 대한 준비 미흡

숙련된 하이테크 인력의 심각한 부족에 직면해 있는 서구 경제권 국가들은 글로벌 아웃소싱을 통해 신흥 국가에서 스킬과 창의력을 활용하는 쪽으로 확대해 가고 있다. 영리한 기업들은 이러한 트렌드를 활용하기 위해 기존의 프로세스도 재구조화하고 있다. 생산은 직접 하지 않으면서 고객과 공급업체 간 조정자 역할을 수행하는 비즈니스 모델인 ‘플랫폼 컴퍼니’가 속속 등장하고 있는 것도 그 한 예이다.

아웃소싱의 진화 속에서 우리 기업들의 현주소는 어떠한가? 안타깝게도 글로벌 아웃소싱으로 큰 재미를 보았다는 사례는 그리 많지 않다. 우리 기업들의 해외 아웃소싱 활동이 아직 활발하지 않은 면도 있지만, 글로벌 아웃소싱에 대한 준비가 미흡했다는 점에서도 그 원인을 찾을 수 있다.

첫째, 우리 기업들은 여전히 값싼 인건비를 활용한 비용 절감 차원에서 해외 아웃소싱을 바라보는 경향이 강하다. 반면 시스코의 경우, 인도의 R&D 오퍼레이션에서 개발한 신제품에서 대부분의 미국 특허를 얻고 있다. 후지쯔, 히타치, NEC 등 일본의 IT 기업도 소프트웨어 개발 부문을 인도로 이전하여 현지 업체에게 아웃소싱하고 있다.

둘째, 우리 기업들은 과정의 체계화 보다는 빠른 결과에만 초점을 두는 경향이 강했다. 아웃소싱을 체계적으로 관리할 수 있는 역량이 부족하다. 경영의 체계화를 통해 외부에 맡길 수 있는 부분들을 과학적으로 모듈화 할 필요가 있다. 과정별로 명확한 프로세스가 정의되어 있을 때 아웃소싱의 효율적인 통제와 개선이 가능해지기 때문이다. 하지만 우리 기업들은 아직 과정에 대한 표준화나 통제의 준비 없이 아웃소싱의 결과만을 쉽게 얻으려고 하는 경향이 있다. 오히려 서구의 선진 아웃소싱 업체들을 통해 체계화된 아웃소싱의 과정을 학습하는 것이 우리 기업들에게는 장기적인 관점에서 유리할 수도 있다.

아웃소싱, 경영의 시스템화 전제되어야

아웃소싱이라 하면 비용이 절감되는 부분을 무조건 외부에 맡기는 것이라 생각하기 쉽다. 그러나 성공적인 아웃소싱이 되기 위해서는 힘들고 돈 안 되는 부분을 떼어주고 걱정을 잊어 버리자는 마인드에서 벗어나는 것으로부터 출발해야 한다. 단순히 싸다는 비용절감의 논리에 의해서만 외부에 맡기는 것이 아니라, 언제든지 내·외부에 있는 최고의 기능들을 동원할 수 있고, 이것들을 결합하여 재구조화할 수 있는 경영의 유연성 확보차원에서 아웃소싱을 받아들여야 한다. 경영의 모듈화, 과학화와 같은 시스템적 경영이 중요한 이유가 여기에 있다. R&D나 마케팅 등 특정 기능에 강점이 있는 기업이 경쟁력을 가지던 시대를 넘어, 시장과 경쟁 환경 변화에 따라 기업의 경계를 효율적으로 재구축할 수 있는 경영의 유연성이 경쟁력을 좌우하는 시대로 변화하고 있다. 2007년이 한국 기업들에게 아웃소싱을 받아들이기 위한 준비를 본격화하는 전기가 되는 한해가 될 수 있을 것이다.


Point 6 : 인재 확보도 글로벌 시대

글로벌 차원의 인재 각축전이 심화될 전망이다. 인재 전쟁에서 살아남기 위해 우리 기업도 우수한 외국인 인재 채용에 눈을 돌려야 할 때이다. 외국인 인재, 왜 필요하고 무엇을 유념해야 하는지 살펴보았다.

기업 경쟁력 창출의 근간을 이루는 인재 확보의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 그래서인지 기업간 인재 전쟁이란 말이 더 이상 낯설지 않다. 최근에는 기업을 넘어 국가 차원에서도 고급 두뇌 확보를 위한 노력이 치열하다. 일례로 2005년 세계 은행의 조사 결과에서 두뇌 유출이 심각한 나라로 꼽힌 아일랜드는 대비책 마련에 발벗고 나선 바 있다. 아일랜드는 국가적 차원에서 ‘인력 자유 지대’를 선포하고, 3만 여명 이상의 우수한 외국인 인재를 확보할 계획이라고 한다.

인재 확보, 국가와 인종의 경계를 넘다

이처럼 인재 확보 전쟁은 국가와 인종의 경계를 넘어서고 있다. 글로벌 기업들의 인재 채용 양상을 보면 이러한 현상은 더욱 두드러지게 나타난다. 오라클이나 IBM 등 세계 최고의 IT 기업들은 인도의 유능한 IT 인력 흡수를 위해 노력하고 있다. 또한 인재 확보 전쟁이 치열한 나라들을 피해 카자흐스탄이나 멕시코 등 제3세계의 우수 인재 선확보에 나선 기업도 있다. 우리와 비슷한 문화적 특성을 지닌 일본 기업도 외국인 인재의 필요성을 인지하고 적극적으로 인재 확보에 나설 태세이다. 예컨대, 스미토모 파이낸셜 그룹 산하의 「일본 종합 연구소」는 “일본 기업들이 지금보다 더 성장하기 위해서는 외국인 인재를 보다 적극적으로 활용해야 한다”고 지적한다. 향후 인재 전쟁은 자국을 중심으로 한정되어 벌어졌던 기존 방식을 넘어, 글로벌 차원의 전개 될 전망이다.

우리 기업도 외국인 인재가 필요하다

글로벌 인재 전쟁 시대에 놓인 우리 기업에게서도 이러한 변화는 감지된다. 비록 일부이지만 우리나라도 대기업을 중심으로 외국인 인재가 영입되는 추세이다. 단순 노동 인력 유입에 머물렀던 과거와 달리, 핵심 기술을 보유한 고급 두뇌 인력에서부터 파란 눈의 CEO까지 외국인 인재의 질적 수준도 높아지고 있다. 물론 국내 기업들의 외국인 인재 활용은 아직까지 제한적 수준에 불과하다. 하지만 최근 우리 기업들도 외국인 인재의 필요성을 느끼기 시작하고 있는 듯 하다.

우리 기업들이 외국인 고급 인재를 주목해야 하는 이유는 기술 경쟁력이 점점 중요해지는 시점에서, 한정된 국내 노동 시장내에서 우리 기업이 필요로 하는 우수한 기술 인재를 충분히 확보하기가 어려울 수 있기 때문이다. 이런 상황에서 기술력을 보완하여 기업 경쟁력을 강화하는 가장 효과적인 방법 중 하나는 우리에게 부족한 기술력을 보유한 외국인 인재를 영입하는 것이다.

또한 보다 저렴한 비용으로 고급 두뇌를 확보할 수 있는 길이 세계 도처에 나타나고 있는 점도 주목할 필요가 있다. 예를 들면 우크라이나나 러시아는 세계 최고의 항공 우주 관련 기술을 갖추고 있고, 인도는 최고의 IT 기술을 갖춘 나라로 꼽히고 있다. 실제로 국내 한 섬유 기계 회사인 A사는 국내 기술력으로 해결하기 어려운 기술적 난관에 봉착하게 되어 어려움을 겪고 있었다. 그러나 우연한 기회에 해당 분야 기술 종주국인 우크라이나 인력들로부터 기술 자문을 받아 골머리를 앓았던 문제를 해결할 수 있었고, 그 결과 불과 몇 달 사이에 매출이 2배 이상 신장되었다고 한다.

한편, 기업들의 해외 시장 진출이 급격히 늘어나면서, 외국인 인재 활용의 중요성이 점점 커지고 있는 것도 또 다른 이유라 하겠다. 실제로 인도의 대표 IT 기업인 인포시스 테크놀로지는 글로벌 시장으로의 진출이 가속화되면서 해외 시장 담당 및 클라이언트와의 관계 증진 등을 목적으로 외국인 인재 비중을 전체 구성원의 30%까지 늘리고 있다.

하지만 우리 기업들은 여전히 본사 국내 인력을 파견하여 해외 사업을 운영하고 있는 모습이다. 국내 기업들이 보다 효과적으로 해외 사업을 운영하기 위해서는 현지인의 활용을 높일 필요가 있다. 국내 파견 인력이 현지 문화나 비즈니스에 능통하고 현지 시장의 니즈를 정확하게 파악하는데 있어 현지인들 만큼 뛰어난 역량을 발휘하기 어렵기 때문이다. 또한 현지인들이 보다 안정적으로 인맥을 유지하며 해외 사업을 추진할 수 있다는 장점도 있다. 실제로 LG전자는 현지 밀착형 마케팅 강화 차원에서 미국과 유럽 등에서 채용하여 활용하던 외국인 인재 중 3명을 2007년에 이례적으로 임원으로 승진시키기도 하였다.

순혈주의적 시각부터 벗어 던져야

그러나 외국인 인재의 확보/활용은 그리 쉬운 일만은 아니다. 채용 과정도 어려울 뿐만 아니라, 채용 후에 그들을 얼마나 잘 활용하고 관리하느냐도 중요한 과제이기 때문이다. 이를 위해 우리 기업들은 다음 몇 가지 포인트에 유의해야 한다.

우선, 기업은 순혈주의적 시각부터 벗어 던져야 한다. 기업들은 이미 국내 인재들의 인식이 빠르게 변화하고 있음을 주목해야 한다. 2006년 11월 한국 직업능력개발원의 조사에 따르면, 해외에서 박사 학위를 취득한 과학 기술 분야의 고급 두뇌 가운데 약 70%가 현지에 잔류할 의사를 밝혔다고 한다. 이는 우리 나라의 인재들도 국가의 경계를 넘어서 자신을 인정해주고, 자신의 능력을 발휘할 수 있는 곳이라면 전세계 어디든지 갈 수 있다는 것을 의미한다. 이와 같은 인재들의 인식 변화에 기업이 대응하지 못한다면 우리 기업들은 향후 펼쳐질 인재 확보 전쟁에서 살아 남기 어려울 것이다.

기업에게 꼭 필요한 외국인 인재를 잘 선별하여 뽑는 것도 중요한 과제이다. 특히 외국인 채용 경험이 적은 국내 기업들이 ‘쭉정이 외국인’을 채용하는 실수를 범하거나, 외국인만 채용하면 만사가 해결되는 양 무조건적인 외국인 채용을 하지 않도록 조심해야 한다. 이를 위해서는 회사에서 필요로 하는 스킬이나 인재의 조건을 명확하게 정립하고, 후보자들의 지식 수준이나 관련 정보를 정확하게 파악하는 능력이 뒷받침되어야 한다. 또한 외국인 인재 후보자들을 발굴하고, 이들을 심층적으로 선별할 수 있는 채용 전문가 육성도 필요할 것이다.

마지막으로 외국인 인재들이 제 역량을 발휘하고, 회사에 잘 적응할 수 있도록 하는 것도 중요하다. 이를 위해 시급히 해결해야 할 문제는 바로 커뮤니케이션이다. 최근 한 조사에 따르면 우리나라의 외국인 인력 유치 시 가장 큰 어려움으로 의사소통 문제가 1순위로 꼽힌 바 있다. 특히 기술력이 뛰어나면서 인건비가 비교적 저렴하여 그 비중이 높아지는 러시아, 인도, 중국 등 비영어권 국가 인재들의 커뮤니케이션 문제는 더욱 심각하다. 따라서 관련 구성원들이 기본적인 의사소통 역량을 갖추려는 자세가 요구된다. 또한 문화적인 측면에서도 외국인 인재들이 잘 정착할 수 있도록 배려하는 것이 중요하다. 최근 글로벌 기업들에게 다문화 경영이 주요 과제로 주목 받고 있는 것도 이런 이유이다. 우리 기업들도 문화의 다양성을 인정하고 외국인과 기존 구성원들이 서로 시너지를 낼 수 있도록 새로운 인재 관리 방법에 대한 깊은 고민이 필요하다.


Point 7 : 품질로 ‘Made in Japan’을 넘어라

‘품질의 일본’이라는 이미지가 흔들리고 있다. 고객의 마음속에 자리잡고 있는 ‘Made in Korea’의 이미지를 격상시킬 수 있는 기회이다.

고장 없는 도요타 자동차, 워크맨으로 대표되는 소니의 제품력에 기반한 ‘Made in Japan’에 대한 세계인의 신뢰는 신앙에 가까운 것이다. ‘일제’라는 말은 그 자체로 하나의 브랜드인 것이었다. 그러나, 최근 이러한 신앙이 흔들리는 사건들이 연이어 터지고 있다.

소니의 노트북용 배터리 리콜 사건은 5천억원이 넘는 손실을 안겨주었다. 히타치는 원자력 발전 터빈 품질 사고로 3,000억원에 달하는 손실을 입었다. 마쯔시타도 2005년 2,500억원에 달하는 온풍기 리콜 사태를 당했다. 전자업계 뿐만 아니라 일본의 자동차 업계도 품질문제로 몸살을 앓고 있다. 2006년 상반기의 경우 도요타는 일본 내수 부문에서 판 자동차보다 리콜한 자동차 대수가 더 많았다고 한다. 일본 내수시장 뿐만 아니라 미국 등 해외시장에서도 도요타 자동차의 리콜 대수가 급격히 늘어나고 있다. 심지어는 경쟁사인 GM 사장까지 공개적으로 도요타 품질에 문제가 있다고 공격하기도 했다.

일본의 품질력 저하는 기회

그러나, 급격한 시장 변화로 일본 업체들은 조용히 자신을 돌아볼 시간이 부족하다. 평판 디스플레이 시장의 확대로 강력한 TV 브랜드를 가진 일본 전자 기업들이 시장 공략에 적극 나서고 있고, 엔화 가치 하락은 가격 경쟁력 확보라는 날개를 달아주었다. 이 참에 자동차 세계 1위를 굳히겠다는 마음으로 도요타도 발걸음을 재촉하고 있다. 보수적인 일본 기업에게서 찾아보기 힘들었던 행보들이다.

이러한 상황에서 ‘Made in Japan’에 대한 신뢰 손상으로 혼란스러워 하고 있는 글로벌 소비자에게 ‘Made in Korea’의 품질을 강하게 인식시킨다면 원화 절상으로 인한 판가 상승은 오히려 기회가 될 수 있다. 쓸만하지만 뭔가 일본 제품 보다는 미덥지 못할 것이라는 고객의 마음을 바꾸어 놓을 수 있는 기회가 될 수 있다.

일본의 품질력 저하 원인, 타산지석 삼아야

출발점은 도요타, 소니 등 일본 대표기업의 품질력이 약화된 원인을 찾아보고 이를 타산지석의 교훈으로 삼는 것이다. 사실, 일본 기업의 품질력 저하의 원인을 살펴보면 정도의 차이가 있을 뿐 대부분은 한국 기업에게도 적용되는 사안들이다.

품질사고가 급증한 첫 번째 원인은 상품 수명 주기가 짧아진 반면 제품의 기능은 고도화 되어 제품이 복잡해진데서 찾을 수 있다. 국가별로 제품 출시 시기에 차이 없이 신제품을 동시에 론칭하고, 재빠르게 다음 제품으로 넘어가야 하는 치열한 경쟁 상황에서 제품이 복잡해지면서 품질 저하의 가능성이 높아진 것이다.

두 번째는 인터넷의 발달로 인해 소비자의 정보 교환이 활발해지면서 품질 수준에 대한 소비자의 눈이 훨씬 정교해지고, 품질 문제에 대한 정보 확산 속도가 급격히 빨라졌다는 점이다. 작은 품질 사고를 초기에 제대로 대응하지 못할 경우 인터넷을 통해 여론이 악화되어 문제가 훨씬 심각해 질 가능성이 크다.

세 번째는 IT 등 정보 기술의 적용과정에서 나타나는 현장력 저하이다. 빠른 제품 수명 주기에 대응하기 위해 CAD, CAM 등을 도입하면서, 시간이 오래 걸리는 실제 환경에서의 실험과 내구성 테스트는 기간이 짧아지거나 아예 생략되고 있다. 이에 더해 생산의 글로벌화 확산과 아웃소싱으로, 개발에서 생산에 이르는 과정에서 연계성이 약화되고 곳곳에서 정보의 단절 현상이 나타나고 있다. 특히, 10여년간의 불황을 타개하기 위해 지속된 구조조정으로, 현장의 장인 정신은 약화되고 개발과 생산 현장에서의 지식 공유는 떨어지고, 개개인이 시스템의 일부로 전락한 상태에서 내 것만 하면 그만이라는 풍토가 확산되고 있는 것이다.

섣부른 현장 개혁은 오히려 혼란 초래

종합적으로 보면 시장의 복잡성이 증대되는 상황에서 이에 대응하기 위해 추진한 개발과 생산 부문의 개혁이 오히려 어려움을 가중시켰다는 이야기이다. 생산 기지를 해외로 옮기고, 시장 변화에 민감하게 반응하고 개발을 빠르게 하기 위해 IT 시스템을 도입하고, 분업화를 촉진했는데 결과는 오히려 혼란을 가중시키고 있는 것이다.

전부문에 걸친 경영의 품질 제고가 해답

그렇다면 어떻게 해야 할까? 현장의 경쟁력과 대응력을 높이는 동시에 시장 대응의 효과성도 높여야 한다. 시장에 효과적으로 대응하는 것이 항상 시장의 모든 요구를 받아들이는 것은 아니다. 시장을 주도하지 못한채 변화에 따른 복잡성과 불확실성이 그대로 개발과 생산 현장에 전달되고, 그에 따른 품질력 저하의 원인을 현장에서만 찾는 방식으로는 문제를 해결할 방법이 없다. 시장과 고객을 해석하는 수준을 높여, 시장의 복잡성을 줄여나가는 방법도 찾아야 한다. 그때, 현장도 자신의 호흡을 찾고 새로운 시스템들도 성공경험을 쌓으며 제 자리를 찾아 갈 수 있을 것이다.

결코, 품질의 안정화는 생산 부문만의 이슈가 아니다. 경영의 전 부문이 체계화되고, 그 품질이 올라갈 때 해결 될 수 있는 이슈이다.


(출처) LG경제연구원