생태계 경영 시대의 동반 성공 전략
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작성자 아리 댓글 0건 조회 1,332회 작성일 06-10-30 06:09본문
생태계 경영 시대의 동반 성공 전략
김국태 l 2005.03.04 l 주간경제 822호
디지털 컨버전스 확대와 기업 간 치열한 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 이제 기업들은 비즈니스 생태계 전체의 관점에서 경영을 해야 한다. 비즈니스 생태계의 의미와 생태계 내에서 Win-Win할 수 있는 방안을 살펴 본다.
지난 20세기 세상에서 가장 놀라운 변화 중의 하나는 인터넷으로 대표되는 IT 기술의 혁명적 진보일 것이다. 이로 인해 비즈니스 세계에서 수많은 IT 관련 업종들이 새롭게 출현하였으며, ‘네트워크 효과’에 의한 가파른 성장세를 이어갔다. 그러나 1990년대 후반부터 IT 버블이 급속도로 꺼지면서 수많은 인터넷 서비스 기업들 또한 나락으로 떨어지고 말았다. 다행스럽게도 최근 IT 관련 기업들이 상호 협력 하에 재기에 성공하면서 인터넷 서비스 기업들 또한 다시 활기를 띠기 시작했다. 이는 마치 각 개체들이 자신이 속해 있는 종의 운명과 성쇠를 함께 하는 자연의 생태계를 보는 듯하다.
비단 IT 기업들뿐만 아니라, 컨버전스 확대와 산업의 범위를 뛰어넘는 기업 간 치열한 파트너 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 오늘날 대부분의 기업들은 자사가 속한 ‘비즈니스 생태계(Business Ecosystem)’ 전체의 관점에서 경영을 해야 하는 상황에 직면하고 있다. 즉, 상호 의존의 중요성은 더해가고, 급기야 생태계 내 협력관계 및 생태계 간 경쟁의 결과에 따라 공생공멸의 운명에 처하게 된 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 비즈니스 생태계에 대한 이해와 관리에 대해서는 관심이 부족한 것이 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계란 무엇을 의미하며, 이 생태계와 해당 생태계 내 기업들이 살아남기 위한 Win-Win 방안에는 어떤 것이 있는지 살펴보고자 한다.
특정 산업의 경계를 넘어서는 비즈니스 생태계
오늘날과 같이 복잡하고 치열한 경영 환경 하의 기업경영자라면, 자사의 경영성과가 산업 내 단일 경쟁에서만 결정되는 시대는 이미 지나갔다는 말에 공감할 것이다. 새로운 시장을 창출해내기 위한 글로벌화와 산업·제품 간 영역 파괴는 날이 갈수록 심화되고 있는 가운데, 기업 간 경쟁은 산업별 단일 경쟁에서 고객과 비관련 산업까지도 포함하는 종합 네트워크형으로 전환되고 있다.
이러한 맥락에서 어떤 기업이 속하게 되는 비즈니스 생태계는 특정 지역 및 산업의 경계를 넘어서는 개념으로서, 그 기업이 산물을 창출하여 시장에 전달하는 데에 영향을 주고받는 수많은 개체들을 포함한다. 공급업체나 유통업체들은 물론이거니와 아웃소싱 기업들, 관련 제품 및 서비스 메이커들, 기술을 제공하는 기업들이 하나의 생태계를 이루게 된다. 또한 기업 생태계는 어떤 의사결정과 피드백이 자사의 제품 및 프로세스 개발에 영향을 미치는 경우 경쟁자나 고객으로까지 확대될 수 있다.
그러다 보니, 정확한 비즈니스 생태계의 범위를 파악하는 것은 현실적으로 불가능하다. 또한 특정 기업이 행할 수 있는 생태계에 대한 이해와 관리의 효율성 측면에서도 온갖 생태계와 생태계 내 모든 개체를 파악할 필요는 없다. 그보다는 자사가 미래에 가장 밀접하게 연관성을 갖고 자사의 사업에 가장 중요한 영향을 미치는 조직체들을 포함한 생태계를 중심으로 파악하는 편이 나을 것이다. 이 때 각 생태계는 구성요소가 서로 일정한 관계를 가지면서 새로운 하나의 전체를 형성하는 시스템이기 때문에 하나의 생태계 내에 다른 생태계와 공유할 수 있는 여러 영역들까지 아우르게 된다.
이러한 관점에서 마이크로소프트사의 비즈니스 생태계를 바라보면, 마이크로소프트를 중심으로 시스템 통합 기업·시스템 개발 서비스 업체·인터넷 서비스 업체는 물론이고 언뜻 보기에 크게 관계가 없어 보이는 비즈니스 컨설팅 기업, 가전업체, 사무용품 판매점까지 모두 마이크로소프트의 비즈니스 생태계에 포함됨을 알 수 있다. 마이크로소프트의 성공은 비즈니스 생태계 내 다양한 구성조직들과 원만한 상호작용 속에서 가능하였음을 이해할 수 있다.
컨버전스 확대로 생태계 경영 시대 도래
그렇다면 왜 비즈니스 생태계 경영에 주목해야 하는가? 우선 비즈니스 생태계의 핵심적 특징 중의 하나인 생태계 내 조직 간 상호의존이 이제는 기업 성패의 필수적 요인이 되었다는 점이다. 특히 기술 간 경계가 무너지면서 ‘90년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상이 점차 속도를 더하면서 그 중요성은 더욱 커지고 있다. 기업의 성과가 해당 산업의 매력도 및 개별 기업의 내부 역량에만 좌우되던 과거와는 다른 양상을 띠게 되었다. 오늘날 기업의 성과 및 생존은 기업이 속한 비즈니스 생태계 내 다양한 조직과의 성공적인 의존여부에 판가름 나게 된 것이다.
정보통신 기술의 눈부신 발전과 글로벌 경쟁의 심화로 산업·지역 간 경계가 급속히 허물어지고 있다. 기존에는 산업 내 독자적인 기업역량으로만 승부해왔던 기업들이 다른 조직과의 협력을 통해 시너지 창출의 새로운 기회를 찾아나가고 있는 것이다.
최근 보도에 따르면 세계적 소프트웨어업체인 마이크로소프트사와 다국적 제약회사 화이자(Pfizer)가 비아그라 스팸메일에 공동 대응키로 했다고 한다. 이는 스팸메일 등을 통한 비아그라 불법 복제품의 판매확산에 제대로 대응하기 위해서는 이업종 간 상호 협력이 필요하게 되었음을 보여주는 사례이다.
또한 미국의 최대 서점인 반스앤노블 내에 입점한 후 엄청난 시너지 효과를 내고 있는 스타벅스가 최근 국내에서도 교보문고와 손잡고 서점 내 커피 전문점으로 상호 시너지 효과를 노리고 있다. 심지어 ‘아이리버’라는 세계 최고의 MP3플레이어 제조업체로 유명한 레인콤은 전통적으로 비관련 분야로 여겨지던 디자인 전문회사인 이노디자인과 긴밀한 파트너 관계 구축을 통해 커다란 성공을 거두고 있다. 이러한 예들은 전통적으로 여겨지던 산업 간 경계를 넘어서는, 비즈니스 생태계 내 상호 의존성과 상호 협력의 중요성이 동시에 증대되고 있음을 나타내고 있다.
공생공멸의 운명, ‘적과의 동침’도 불사
상호의존의 중요성과 더불어 비즈니스 생태계의 또 다른 핵심적 특징은 네트워크화된 환경 하에서 생태계와 생태계 내 기업들이 ‘공생공멸의 운명체’라는 점이다. 그러므로 앞서 설명한 것처럼 비즈니스 생태계는 여러 시스템 간의 통합으로도 볼 수 있기 때문에, 다른 생태계 내지 서브 생태계 간 경쟁과 협력이 요구된다. 이를 위해 경영자들은 비즈니스 생태계 경영에서 기업 대 기업의 전쟁이 아닌, 생태계와 다른 생태계 간 경쟁으로 발전될 가능성에 대한 주의가 필요하다.
디지털 컨버전스와 더불어, 현재 차세대 디지털 제품들에 대한 기술표준을 획득하기 위한 기업 간 경쟁이 국적과 산업을 뛰어넘어 그 열기를 더해가고 있다. 그 대표적인 예로 차세대 DVD 방식의 표준을 둘러싼 기업 간 전략적 제휴를 들 수 있다. 삼성, LG, 소니 등의 가전업체에 폭스, 디즈니 등 헐리우드 대형 영화사가 가세한 블루레이 진영과 도시바, NEC 등의 일본 가전업체와 거대 소프트웨어 업체인 마이크로소프트사가 손잡은 HD-DVD 진영이 첨예하게 대립하고 있다. 같은 산업 내 경쟁자이건 경쟁 국가의 기업이건, 보다 다양하고 매력적인 생태계를 구성하기 위해 ‘적과의 동침’도 마다하지 않고 있는 것이다. 이는 기업들이 자사가 속한 비즈니스 생태계의 흥망과 운명을 함께 할 수 있다는 위협에서 비롯되었다고 볼 수 있다.
다시 말해서, 이들은 만약 이 표준 경쟁에서 낙오된다면 지난 ‘70년대 베타 방식과 VHS 간 VCR 테잎 표준 녹화방식을 놓고 한판을 겨루었을 때보다 몇배 더 큰 타격을 받게 될 것이라는 사실을 너무나 잘 알고 있기 때문이다.
또한, 휴대전화 업체와 소프트웨어 업체 간 최근의 짝짓기 열풍에서도 비즈니스 생태계의 미래를 대비하려는 치열한 움직임을 확인할 수 있다. 서로 앙숙관계로 통하던 노키아와 마이크로소프트가 애플의 iPod, 모토롤라와 애플의 iTune 등에 공동으로 대응하고자 모바일 뮤직에 대한 상호 협력관계를 맺은 것이다.
비즈니스 생태계 경영 시대의 Win-Win전략
지금까지 비즈니스 생태계의 의미와 특성을 살펴보았다. 생태계 경영시대에는 ‘상호의존성’ 및 ‘공생공멸의 운명체 의식’이 매우 중요하다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 생태계 경영 시대에는 기업을 구성하는 생태계를 이해하고 생태계 속에 포함되어 있는 모든 기업이 Win-Win할 수 있는 새로운 전략 수립이 필요하다.
● 생태계 내 명확한 전략 포지션 선정
비즈니스 생태계 내에서 특정 기업이 수행할 수 있는 역할 선택은 기업의 상황 및 추구하는 목표에 따라 상이할 수 있다. 그렇기 때문에 자사 비즈니스의 속성 및 내부 역량 등을 심층분석하여 생태경영의 전략 포지션을 명확히 선정하여야 한다.
비즈니스 생태학을 연구해온 하버드 경영대학의 Iansiti 교수와 경영컨설턴트 Levien은 생태계 내 요구되는 변화 및 혁신의 수준과 구성개체 간 관계의 복잡성에 따라 다음의 역할들을 제시하고 있다(<그림> 참조).
<그림>에서 보는 바와 같이 혁신의 수준과 관계의 복잡성에 따라 오케스트라 전략, 지배자 전략, 틈새 공략자 전략 등으로 구분할 수 있다. 오케스트라 전략은 폭넓게 공유하고 있는 자산들을 파트너들과 공유함으로써 생태계의 전반적인 생명력을 높이기 위한 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할을 강조하는 전략이다. 오케스트라 전략의 전형적인 예는 월마트에서 찾을 수 있다. 월마트는 실시간으로 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템을 구축하는 등 해당 생태계 내 다른 기업들이 성과를 높일 수 있는 플랫폼을 제공하였다. 지배자 전략은, 과거 컴퓨터 생태계의 IBM이 추구했던 것처럼, 직접 물리적으로 연결된 네트워크의 대부분을 차지하고 관리하기 위해 수직적이고 수평적인 통합을 추구하는 전략이다. 틈새 공략자 전략은 경쟁사가 할 수 없는 차별화된 전문 역량을 키우는 데 집중하는 전략으로 생태계 내 다양성을 증진시키는 데에 이바지할 수 있다. 그래픽 가속기로 비디오 게임과 멀티미디어 애플리케이션의 핵심업체가 된 Nvidia의 전략이 이에 해당된다.
● 생태계 내 공동의 가치 창출·공유
생태계 내에서 나름의 전략을 통해 기업들은 가치를 창출할 수 있는데, 그 가치는 개별기업만을 위한 가치 창출이 되어서는 곤란하다. 왜냐하면 생태계 내 지배자가 전적으로 생태계의 가치창출을 책임질 경우 생태계의 변화 기회가 줄어들 수 있기 때문이다. 따라서 공동의 가치를 창출하고 그 성과를 공유하기 위한 생태계 내 기업들의 참여가 필수적이다.
이와 관련된 모범사례로 e-Bay’s Seller’s Assistant, Turbo Lister Service, PowerSeller Status 등을 통해 생태계 내 구성업체 간 가치 증진 및 공유에 이바지하고 있는 세계적인 경매사이트 e-Bay를 꼽을 수 있다. 국내 홈네트워크 표준화를 위한 컨소시엄 구축 경쟁에서도 이와 유사한 사례를 발견할 수 있다. LG전자는 가칭 LnCP(Living Network Control Protocol)라는 표준 프로토콜을 정립하여 다양한 분야의 업체들과 공동으로 사용하여 제품 상호 간 호환이 가능하도록 하는 데 힘쓰고 있다. 이 컨소시엄을 통해 LnCP 제품 개발 지원과 인증, 공동 전시 및 프로모션 등 다양한 사업 협력을 통해 단순 공동 개발을 뛰어넘어 컨소시엄 참여업체 모두가 사업적 이득을 누릴 수 있도록 방향을 설정하고 있다. 이를 실행하기 위해 LG전자는 자사 보유의 관련 특허를 제품 개발 시 참여 업체가 무상으로 사용할 수 있도록 하는 등 포괄적인 지원을 아끼지 않을 계획이다.
반면 한때 에너지 서비스 분야의 세계적인 기업으로 발돋움했던 엔론(Enron)의 사례는 이와는 대조적이다. 엔론은 기존 에너지 관련 사업 영역을 인터넷 분야로까지 확장하기 위해 Sun Microsystem과 제휴를 맺고, 고속·대용량으로 업무 수행력을 증진시키기 위한 조직까지 새롭게 구축하였다. 그러나 엔론은 비즈니스 생태계를 이해하지 못하고, 자사의 이익만을 추구한 나머지 생태계의 균형이 깨지면서 걷잡을 수 없는 쇠락의 길로 빠지게 되었다.
● 시스템 패러독스 방지
생태계 내에서 창출되는 가치가 개별 기업만을 위한 가치 창출이 되어서도 곤란하겠지만, 시스템 개폐의 패러독스에 대해서도 미연에 방지할 필요가 있다. 시스템 패러독스를 생태계 경영에 적용해보면, 생태계의 구성과 발전을 위한 기업들의 진입이나 다른 시스템과의 상호작용을 위해서는 개방형 전략을 추구해야 하지만, 시간이 경과함에 따라 생태계가 어느 정도 형성되고 나면 다른 공격으로부터 보호하기 위해 폐쇄형 전략이 요구된다는 점이다.
IBM 컴퓨터 생태계의 흥망 사례는 이와 관련된 교훈을 보여주고 있다. IBM은 1981년 PC 사업에 착수하면서 애플을 따라잡기 위해 주요 소프트웨어 및 부품·유통망을 외부업체에 의존하는 개방형 소싱 전략을 채택하였다. 즉 인텔의 CPU, 마이크로소프트의 OS 등 많은 외부업체들로 하여금 소프트웨어와 주변장치를 개발하도록 유도하여 3년 만에 PC산업을 지배하는 데 성공하였다. 그러나 1980년대 중반 이후, IBM 제품의 호환성을 확보한 경쟁업체들이 인텔, 마이크로소프트 등으로부터 IBM이 사용하는 것과 동일한 CPU와 소프트웨어를 구입할 수 있게 되고 인텔, 마이크로소프트 가 각기 독자적인 생태계를 구축하는 등 생태계에 대한 통제력을 상실하면서 PC 산업에 대한 주도권을 빼앗기게 되었다. 그 결과 1985년 41%이던 IBM PC의 시장점유율은 1995년 7.3%까지 추락하였다. 초기에 생태계를 발전시키기 위한 개방형 네트워킹이 시간이 경과함에 따라 예기치 못한 혁신이나 경쟁자의 출현 등으로 생태계의 위협이 될 수 있음을 유념해야 할 것이다.
역동적인 비즈니스 생태계에서 경쟁하기
향후 더욱 본격화될 비즈니스 생태계 경영의 시대에는 곳곳에 세력권을 만든 생태계들이 서로 융합하든 밀려서 사라지든 충돌을 피할 수 없게 될 것이다. 이는 특정 생태계 내 생존이 다른 생태계 내 생존을 보장해 주지 않음을 의미한다. 그러므로 기업들은 생태계 간 역동적인 변화 속에서 다양하고 유능한 파트너를 끌어들이고, 생태계 내 전략적 우위를 확보할 수 있는 자신만의 핵심역량을 강화하는 데 힘써야 한다. 또한 네트워크 활동 정도와 필요 역량의 소재에 따라 네트워킹 방식·조직구조·경영시스템의 변화가 뒷받침되어야 할 것이다. -끝-
디지털 컨버전스 확대와 기업 간 치열한 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 이제 기업들은 비즈니스 생태계 전체의 관점에서 경영을 해야 한다. 비즈니스 생태계의 의미와 생태계 내에서 Win-Win할 수 있는 방안을 살펴 본다.
지난 20세기 세상에서 가장 놀라운 변화 중의 하나는 인터넷으로 대표되는 IT 기술의 혁명적 진보일 것이다. 이로 인해 비즈니스 세계에서 수많은 IT 관련 업종들이 새롭게 출현하였으며, ‘네트워크 효과’에 의한 가파른 성장세를 이어갔다. 그러나 1990년대 후반부터 IT 버블이 급속도로 꺼지면서 수많은 인터넷 서비스 기업들 또한 나락으로 떨어지고 말았다. 다행스럽게도 최근 IT 관련 기업들이 상호 협력 하에 재기에 성공하면서 인터넷 서비스 기업들 또한 다시 활기를 띠기 시작했다. 이는 마치 각 개체들이 자신이 속해 있는 종의 운명과 성쇠를 함께 하는 자연의 생태계를 보는 듯하다.
비단 IT 기업들뿐만 아니라, 컨버전스 확대와 산업의 범위를 뛰어넘는 기업 간 치열한 파트너 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 오늘날 대부분의 기업들은 자사가 속한 ‘비즈니스 생태계(Business Ecosystem)’ 전체의 관점에서 경영을 해야 하는 상황에 직면하고 있다. 즉, 상호 의존의 중요성은 더해가고, 급기야 생태계 내 협력관계 및 생태계 간 경쟁의 결과에 따라 공생공멸의 운명에 처하게 된 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 비즈니스 생태계에 대한 이해와 관리에 대해서는 관심이 부족한 것이 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계란 무엇을 의미하며, 이 생태계와 해당 생태계 내 기업들이 살아남기 위한 Win-Win 방안에는 어떤 것이 있는지 살펴보고자 한다.
특정 산업의 경계를 넘어서는 비즈니스 생태계
오늘날과 같이 복잡하고 치열한 경영 환경 하의 기업경영자라면, 자사의 경영성과가 산업 내 단일 경쟁에서만 결정되는 시대는 이미 지나갔다는 말에 공감할 것이다. 새로운 시장을 창출해내기 위한 글로벌화와 산업·제품 간 영역 파괴는 날이 갈수록 심화되고 있는 가운데, 기업 간 경쟁은 산업별 단일 경쟁에서 고객과 비관련 산업까지도 포함하는 종합 네트워크형으로 전환되고 있다.
이러한 맥락에서 어떤 기업이 속하게 되는 비즈니스 생태계는 특정 지역 및 산업의 경계를 넘어서는 개념으로서, 그 기업이 산물을 창출하여 시장에 전달하는 데에 영향을 주고받는 수많은 개체들을 포함한다. 공급업체나 유통업체들은 물론이거니와 아웃소싱 기업들, 관련 제품 및 서비스 메이커들, 기술을 제공하는 기업들이 하나의 생태계를 이루게 된다. 또한 기업 생태계는 어떤 의사결정과 피드백이 자사의 제품 및 프로세스 개발에 영향을 미치는 경우 경쟁자나 고객으로까지 확대될 수 있다.
그러다 보니, 정확한 비즈니스 생태계의 범위를 파악하는 것은 현실적으로 불가능하다. 또한 특정 기업이 행할 수 있는 생태계에 대한 이해와 관리의 효율성 측면에서도 온갖 생태계와 생태계 내 모든 개체를 파악할 필요는 없다. 그보다는 자사가 미래에 가장 밀접하게 연관성을 갖고 자사의 사업에 가장 중요한 영향을 미치는 조직체들을 포함한 생태계를 중심으로 파악하는 편이 나을 것이다. 이 때 각 생태계는 구성요소가 서로 일정한 관계를 가지면서 새로운 하나의 전체를 형성하는 시스템이기 때문에 하나의 생태계 내에 다른 생태계와 공유할 수 있는 여러 영역들까지 아우르게 된다.
이러한 관점에서 마이크로소프트사의 비즈니스 생태계를 바라보면, 마이크로소프트를 중심으로 시스템 통합 기업·시스템 개발 서비스 업체·인터넷 서비스 업체는 물론이고 언뜻 보기에 크게 관계가 없어 보이는 비즈니스 컨설팅 기업, 가전업체, 사무용품 판매점까지 모두 마이크로소프트의 비즈니스 생태계에 포함됨을 알 수 있다. 마이크로소프트의 성공은 비즈니스 생태계 내 다양한 구성조직들과 원만한 상호작용 속에서 가능하였음을 이해할 수 있다.
컨버전스 확대로 생태계 경영 시대 도래
그렇다면 왜 비즈니스 생태계 경영에 주목해야 하는가? 우선 비즈니스 생태계의 핵심적 특징 중의 하나인 생태계 내 조직 간 상호의존이 이제는 기업 성패의 필수적 요인이 되었다는 점이다. 특히 기술 간 경계가 무너지면서 ‘90년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상이 점차 속도를 더하면서 그 중요성은 더욱 커지고 있다. 기업의 성과가 해당 산업의 매력도 및 개별 기업의 내부 역량에만 좌우되던 과거와는 다른 양상을 띠게 되었다. 오늘날 기업의 성과 및 생존은 기업이 속한 비즈니스 생태계 내 다양한 조직과의 성공적인 의존여부에 판가름 나게 된 것이다.
정보통신 기술의 눈부신 발전과 글로벌 경쟁의 심화로 산업·지역 간 경계가 급속히 허물어지고 있다. 기존에는 산업 내 독자적인 기업역량으로만 승부해왔던 기업들이 다른 조직과의 협력을 통해 시너지 창출의 새로운 기회를 찾아나가고 있는 것이다.
최근 보도에 따르면 세계적 소프트웨어업체인 마이크로소프트사와 다국적 제약회사 화이자(Pfizer)가 비아그라 스팸메일에 공동 대응키로 했다고 한다. 이는 스팸메일 등을 통한 비아그라 불법 복제품의 판매확산에 제대로 대응하기 위해서는 이업종 간 상호 협력이 필요하게 되었음을 보여주는 사례이다.
또한 미국의 최대 서점인 반스앤노블 내에 입점한 후 엄청난 시너지 효과를 내고 있는 스타벅스가 최근 국내에서도 교보문고와 손잡고 서점 내 커피 전문점으로 상호 시너지 효과를 노리고 있다. 심지어 ‘아이리버’라는 세계 최고의 MP3플레이어 제조업체로 유명한 레인콤은 전통적으로 비관련 분야로 여겨지던 디자인 전문회사인 이노디자인과 긴밀한 파트너 관계 구축을 통해 커다란 성공을 거두고 있다. 이러한 예들은 전통적으로 여겨지던 산업 간 경계를 넘어서는, 비즈니스 생태계 내 상호 의존성과 상호 협력의 중요성이 동시에 증대되고 있음을 나타내고 있다.
공생공멸의 운명, ‘적과의 동침’도 불사
상호의존의 중요성과 더불어 비즈니스 생태계의 또 다른 핵심적 특징은 네트워크화된 환경 하에서 생태계와 생태계 내 기업들이 ‘공생공멸의 운명체’라는 점이다. 그러므로 앞서 설명한 것처럼 비즈니스 생태계는 여러 시스템 간의 통합으로도 볼 수 있기 때문에, 다른 생태계 내지 서브 생태계 간 경쟁과 협력이 요구된다. 이를 위해 경영자들은 비즈니스 생태계 경영에서 기업 대 기업의 전쟁이 아닌, 생태계와 다른 생태계 간 경쟁으로 발전될 가능성에 대한 주의가 필요하다.
디지털 컨버전스와 더불어, 현재 차세대 디지털 제품들에 대한 기술표준을 획득하기 위한 기업 간 경쟁이 국적과 산업을 뛰어넘어 그 열기를 더해가고 있다. 그 대표적인 예로 차세대 DVD 방식의 표준을 둘러싼 기업 간 전략적 제휴를 들 수 있다. 삼성, LG, 소니 등의 가전업체에 폭스, 디즈니 등 헐리우드 대형 영화사가 가세한 블루레이 진영과 도시바, NEC 등의 일본 가전업체와 거대 소프트웨어 업체인 마이크로소프트사가 손잡은 HD-DVD 진영이 첨예하게 대립하고 있다. 같은 산업 내 경쟁자이건 경쟁 국가의 기업이건, 보다 다양하고 매력적인 생태계를 구성하기 위해 ‘적과의 동침’도 마다하지 않고 있는 것이다. 이는 기업들이 자사가 속한 비즈니스 생태계의 흥망과 운명을 함께 할 수 있다는 위협에서 비롯되었다고 볼 수 있다.
다시 말해서, 이들은 만약 이 표준 경쟁에서 낙오된다면 지난 ‘70년대 베타 방식과 VHS 간 VCR 테잎 표준 녹화방식을 놓고 한판을 겨루었을 때보다 몇배 더 큰 타격을 받게 될 것이라는 사실을 너무나 잘 알고 있기 때문이다.
또한, 휴대전화 업체와 소프트웨어 업체 간 최근의 짝짓기 열풍에서도 비즈니스 생태계의 미래를 대비하려는 치열한 움직임을 확인할 수 있다. 서로 앙숙관계로 통하던 노키아와 마이크로소프트가 애플의 iPod, 모토롤라와 애플의 iTune 등에 공동으로 대응하고자 모바일 뮤직에 대한 상호 협력관계를 맺은 것이다.
비즈니스 생태계 경영 시대의 Win-Win전략
지금까지 비즈니스 생태계의 의미와 특성을 살펴보았다. 생태계 경영시대에는 ‘상호의존성’ 및 ‘공생공멸의 운명체 의식’이 매우 중요하다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 생태계 경영 시대에는 기업을 구성하는 생태계를 이해하고 생태계 속에 포함되어 있는 모든 기업이 Win-Win할 수 있는 새로운 전략 수립이 필요하다.
● 생태계 내 명확한 전략 포지션 선정
비즈니스 생태계 내에서 특정 기업이 수행할 수 있는 역할 선택은 기업의 상황 및 추구하는 목표에 따라 상이할 수 있다. 그렇기 때문에 자사 비즈니스의 속성 및 내부 역량 등을 심층분석하여 생태경영의 전략 포지션을 명확히 선정하여야 한다.
비즈니스 생태학을 연구해온 하버드 경영대학의 Iansiti 교수와 경영컨설턴트 Levien은 생태계 내 요구되는 변화 및 혁신의 수준과 구성개체 간 관계의 복잡성에 따라 다음의 역할들을 제시하고 있다(<그림> 참조).
<그림>에서 보는 바와 같이 혁신의 수준과 관계의 복잡성에 따라 오케스트라 전략, 지배자 전략, 틈새 공략자 전략 등으로 구분할 수 있다. 오케스트라 전략은 폭넓게 공유하고 있는 자산들을 파트너들과 공유함으로써 생태계의 전반적인 생명력을 높이기 위한 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할을 강조하는 전략이다. 오케스트라 전략의 전형적인 예는 월마트에서 찾을 수 있다. 월마트는 실시간으로 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템을 구축하는 등 해당 생태계 내 다른 기업들이 성과를 높일 수 있는 플랫폼을 제공하였다. 지배자 전략은, 과거 컴퓨터 생태계의 IBM이 추구했던 것처럼, 직접 물리적으로 연결된 네트워크의 대부분을 차지하고 관리하기 위해 수직적이고 수평적인 통합을 추구하는 전략이다. 틈새 공략자 전략은 경쟁사가 할 수 없는 차별화된 전문 역량을 키우는 데 집중하는 전략으로 생태계 내 다양성을 증진시키는 데에 이바지할 수 있다. 그래픽 가속기로 비디오 게임과 멀티미디어 애플리케이션의 핵심업체가 된 Nvidia의 전략이 이에 해당된다.
● 생태계 내 공동의 가치 창출·공유
생태계 내에서 나름의 전략을 통해 기업들은 가치를 창출할 수 있는데, 그 가치는 개별기업만을 위한 가치 창출이 되어서는 곤란하다. 왜냐하면 생태계 내 지배자가 전적으로 생태계의 가치창출을 책임질 경우 생태계의 변화 기회가 줄어들 수 있기 때문이다. 따라서 공동의 가치를 창출하고 그 성과를 공유하기 위한 생태계 내 기업들의 참여가 필수적이다.
이와 관련된 모범사례로 e-Bay’s Seller’s Assistant, Turbo Lister Service, PowerSeller Status 등을 통해 생태계 내 구성업체 간 가치 증진 및 공유에 이바지하고 있는 세계적인 경매사이트 e-Bay를 꼽을 수 있다. 국내 홈네트워크 표준화를 위한 컨소시엄 구축 경쟁에서도 이와 유사한 사례를 발견할 수 있다. LG전자는 가칭 LnCP(Living Network Control Protocol)라는 표준 프로토콜을 정립하여 다양한 분야의 업체들과 공동으로 사용하여 제품 상호 간 호환이 가능하도록 하는 데 힘쓰고 있다. 이 컨소시엄을 통해 LnCP 제품 개발 지원과 인증, 공동 전시 및 프로모션 등 다양한 사업 협력을 통해 단순 공동 개발을 뛰어넘어 컨소시엄 참여업체 모두가 사업적 이득을 누릴 수 있도록 방향을 설정하고 있다. 이를 실행하기 위해 LG전자는 자사 보유의 관련 특허를 제품 개발 시 참여 업체가 무상으로 사용할 수 있도록 하는 등 포괄적인 지원을 아끼지 않을 계획이다.
반면 한때 에너지 서비스 분야의 세계적인 기업으로 발돋움했던 엔론(Enron)의 사례는 이와는 대조적이다. 엔론은 기존 에너지 관련 사업 영역을 인터넷 분야로까지 확장하기 위해 Sun Microsystem과 제휴를 맺고, 고속·대용량으로 업무 수행력을 증진시키기 위한 조직까지 새롭게 구축하였다. 그러나 엔론은 비즈니스 생태계를 이해하지 못하고, 자사의 이익만을 추구한 나머지 생태계의 균형이 깨지면서 걷잡을 수 없는 쇠락의 길로 빠지게 되었다.
● 시스템 패러독스 방지
생태계 내에서 창출되는 가치가 개별 기업만을 위한 가치 창출이 되어서도 곤란하겠지만, 시스템 개폐의 패러독스에 대해서도 미연에 방지할 필요가 있다. 시스템 패러독스를 생태계 경영에 적용해보면, 생태계의 구성과 발전을 위한 기업들의 진입이나 다른 시스템과의 상호작용을 위해서는 개방형 전략을 추구해야 하지만, 시간이 경과함에 따라 생태계가 어느 정도 형성되고 나면 다른 공격으로부터 보호하기 위해 폐쇄형 전략이 요구된다는 점이다.
IBM 컴퓨터 생태계의 흥망 사례는 이와 관련된 교훈을 보여주고 있다. IBM은 1981년 PC 사업에 착수하면서 애플을 따라잡기 위해 주요 소프트웨어 및 부품·유통망을 외부업체에 의존하는 개방형 소싱 전략을 채택하였다. 즉 인텔의 CPU, 마이크로소프트의 OS 등 많은 외부업체들로 하여금 소프트웨어와 주변장치를 개발하도록 유도하여 3년 만에 PC산업을 지배하는 데 성공하였다. 그러나 1980년대 중반 이후, IBM 제품의 호환성을 확보한 경쟁업체들이 인텔, 마이크로소프트 등으로부터 IBM이 사용하는 것과 동일한 CPU와 소프트웨어를 구입할 수 있게 되고 인텔, 마이크로소프트 가 각기 독자적인 생태계를 구축하는 등 생태계에 대한 통제력을 상실하면서 PC 산업에 대한 주도권을 빼앗기게 되었다. 그 결과 1985년 41%이던 IBM PC의 시장점유율은 1995년 7.3%까지 추락하였다. 초기에 생태계를 발전시키기 위한 개방형 네트워킹이 시간이 경과함에 따라 예기치 못한 혁신이나 경쟁자의 출현 등으로 생태계의 위협이 될 수 있음을 유념해야 할 것이다.
역동적인 비즈니스 생태계에서 경쟁하기
향후 더욱 본격화될 비즈니스 생태계 경영의 시대에는 곳곳에 세력권을 만든 생태계들이 서로 융합하든 밀려서 사라지든 충돌을 피할 수 없게 될 것이다. 이는 특정 생태계 내 생존이 다른 생태계 내 생존을 보장해 주지 않음을 의미한다. 그러므로 기업들은 생태계 간 역동적인 변화 속에서 다양하고 유능한 파트너를 끌어들이고, 생태계 내 전략적 우위를 확보할 수 있는 자신만의 핵심역량을 강화하는 데 힘써야 한다. 또한 네트워크 활동 정도와 필요 역량의 소재에 따라 네트워킹 방식·조직구조·경영시스템의 변화가 뒷받침되어야 할 것이다. -끝-
디지털 컨버전스 확대와 기업 간 치열한 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 이제 기업들은 비즈니스 생태계 전체의 관점에서 경영을 해야 한다. 비즈니스 생태계의 의미와 생태계 내에서 Win-Win할 수 있는 방안을 살펴 본다.
지난 20세기 세상에서 가장 놀라운 변화 중의 하나는 인터넷으로 대표되는 IT 기술의 혁명적 진보일 것이다. 이로 인해 비즈니스 세계에서 수많은 IT 관련 업종들이 새롭게 출현하였으며, ‘네트워크 효과’에 의한 가파른 성장세를 이어갔다. 그러나 1990년대 후반부터 IT 버블이 급속도로 꺼지면서 수많은 인터넷 서비스 기업들 또한 나락으로 떨어지고 말았다. 다행스럽게도 최근 IT 관련 기업들이 상호 협력 하에 재기에 성공하면서 인터넷 서비스 기업들 또한 다시 활기를 띠기 시작했다. 이는 마치 각 개체들이 자신이 속해 있는 종의 운명과 성쇠를 함께 하는 자연의 생태계를 보는 듯하다.
비단 IT 기업들뿐만 아니라, 컨버전스 확대와 산업의 범위를 뛰어넘는 기업 간 치열한 파트너 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 오늘날 대부분의 기업들은 자사가 속한 ‘비즈니스 생태계(Business Ecosystem)’ 전체의 관점에서 경영을 해야 하는 상황에 직면하고 있다. 즉, 상호 의존의 중요성은 더해가고, 급기야 생태계 내 협력관계 및 생태계 간 경쟁의 결과에 따라 공생공멸의 운명에 처하게 된 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 비즈니스 생태계에 대한 이해와 관리에 대해서는 관심이 부족한 것이 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계란 무엇을 의미하며, 이 생태계와 해당 생태계 내 기업들이 살아남기 위한 Win-Win 방안에는 어떤 것이 있는지 살펴보고자 한다.
특정 산업의 경계를 넘어서는 비즈니스 생태계
오늘날과 같이 복잡하고 치열한 경영 환경 하의 기업경영자라면, 자사의 경영성과가 산업 내 단일 경쟁에서만 결정되는 시대는 이미 지나갔다는 말에 공감할 것이다. 새로운 시장을 창출해내기 위한 글로벌화와 산업·제품 간 영역 파괴는 날이 갈수록 심화되고 있는 가운데, 기업 간 경쟁은 산업별 단일 경쟁에서 고객과 비관련 산업까지도 포함하는 종합 네트워크형으로 전환되고 있다.
이러한 맥락에서 어떤 기업이 속하게 되는 비즈니스 생태계는 특정 지역 및 산업의 경계를 넘어서는 개념으로서, 그 기업이 산물을 창출하여 시장에 전달하는 데에 영향을 주고받는 수많은 개체들을 포함한다. 공급업체나 유통업체들은 물론이거니와 아웃소싱 기업들, 관련 제품 및 서비스 메이커들, 기술을 제공하는 기업들이 하나의 생태계를 이루게 된다. 또한 기업 생태계는 어떤 의사결정과 피드백이 자사의 제품 및 프로세스 개발에 영향을 미치는 경우 경쟁자나 고객으로까지 확대될 수 있다.
그러다 보니, 정확한 비즈니스 생태계의 범위를 파악하는 것은 현실적으로 불가능하다. 또한 특정 기업이 행할 수 있는 생태계에 대한 이해와 관리의 효율성 측면에서도 온갖 생태계와 생태계 내 모든 개체를 파악할 필요는 없다. 그보다는 자사가 미래에 가장 밀접하게 연관성을 갖고 자사의 사업에 가장 중요한 영향을 미치는 조직체들을 포함한 생태계를 중심으로 파악하는 편이 나을 것이다. 이 때 각 생태계는 구성요소가 서로 일정한 관계를 가지면서 새로운 하나의 전체를 형성하는 시스템이기 때문에 하나의 생태계 내에 다른 생태계와 공유할 수 있는 여러 영역들까지 아우르게 된다.
이러한 관점에서 마이크로소프트사의 비즈니스 생태계를 바라보면, 마이크로소프트를 중심으로 시스템 통합 기업·시스템 개발 서비스 업체·인터넷 서비스 업체는 물론이고 언뜻 보기에 크게 관계가 없어 보이는 비즈니스 컨설팅 기업, 가전업체, 사무용품 판매점까지 모두 마이크로소프트의 비즈니스 생태계에 포함됨을 알 수 있다. 마이크로소프트의 성공은 비즈니스 생태계 내 다양한 구성조직들과 원만한 상호작용 속에서 가능하였음을 이해할 수 있다.
컨버전스 확대로 생태계 경영 시대 도래
그렇다면 왜 비즈니스 생태계 경영에 주목해야 하는가? 우선 비즈니스 생태계의 핵심적 특징 중의 하나인 생태계 내 조직 간 상호의존이 이제는 기업 성패의 필수적 요인이 되었다는 점이다. 특히 기술 간 경계가 무너지면서 ‘90년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상이 점차 속도를 더하면서 그 중요성은 더욱 커지고 있다. 기업의 성과가 해당 산업의 매력도 및 개별 기업의 내부 역량에만 좌우되던 과거와는 다른 양상을 띠게 되었다. 오늘날 기업의 성과 및 생존은 기업이 속한 비즈니스 생태계 내 다양한 조직과의 성공적인 의존여부에 판가름 나게 된 것이다.
정보통신 기술의 눈부신 발전과 글로벌 경쟁의 심화로 산업·지역 간 경계가 급속히 허물어지고 있다. 기존에는 산업 내 독자적인 기업역량으로만 승부해왔던 기업들이 다른 조직과의 협력을 통해 시너지 창출의 새로운 기회를 찾아나가고 있는 것이다.
최근 보도에 따르면 세계적 소프트웨어업체인 마이크로소프트사와 다국적 제약회사 화이자(Pfizer)가 비아그라 스팸메일에 공동 대응키로 했다고 한다. 이는 스팸메일 등을 통한 비아그라 불법 복제품의 판매확산에 제대로 대응하기 위해서는 이업종 간 상호 협력이 필요하게 되었음을 보여주는 사례이다.
또한 미국의 최대 서점인 반스앤노블 내에 입점한 후 엄청난 시너지 효과를 내고 있는 스타벅스가 최근 국내에서도 교보문고와 손잡고 서점 내 커피 전문점으로 상호 시너지 효과를 노리고 있다. 심지어 ‘아이리버’라는 세계 최고의 MP3플레이어 제조업체로 유명한 레인콤은 전통적으로 비관련 분야로 여겨지던 디자인 전문회사인 이노디자인과 긴밀한 파트너 관계 구축을 통해 커다란 성공을 거두고 있다. 이러한 예들은 전통적으로 여겨지던 산업 간 경계를 넘어서는, 비즈니스 생태계 내 상호 의존성과 상호 협력의 중요성이 동시에 증대되고 있음을 나타내고 있다.
공생공멸의 운명, ‘적과의 동침’도 불사
상호의존의 중요성과 더불어 비즈니스 생태계의 또 다른 핵심적 특징은 네트워크화된 환경 하에서 생태계와 생태계 내 기업들이 ‘공생공멸의 운명체’라는 점이다. 그러므로 앞서 설명한 것처럼 비즈니스 생태계는 여러 시스템 간의 통합으로도 볼 수 있기 때문에, 다른 생태계 내지 서브 생태계 간 경쟁과 협력이 요구된다. 이를 위해 경영자들은 비즈니스 생태계 경영에서 기업 대 기업의 전쟁이 아닌, 생태계와 다른 생태계 간 경쟁으로 발전될 가능성에 대한 주의가 필요하다.
디지털 컨버전스와 더불어, 현재 차세대 디지털 제품들에 대한 기술표준을 획득하기 위한 기업 간 경쟁이 국적과 산업을 뛰어넘어 그 열기를 더해가고 있다. 그 대표적인 예로 차세대 DVD 방식의 표준을 둘러싼 기업 간 전략적 제휴를 들 수 있다. 삼성, LG, 소니 등의 가전업체에 폭스, 디즈니 등 헐리우드 대형 영화사가 가세한 블루레이 진영과 도시바, NEC 등의 일본 가전업체와 거대 소프트웨어 업체인 마이크로소프트사가 손잡은 HD-DVD 진영이 첨예하게 대립하고 있다. 같은 산업 내 경쟁자이건 경쟁 국가의 기업이건, 보다 다양하고 매력적인 생태계를 구성하기 위해 ‘적과의 동침’도 마다하지 않고 있는 것이다. 이는 기업들이 자사가 속한 비즈니스 생태계의 흥망과 운명을 함께 할 수 있다는 위협에서 비롯되었다고 볼 수 있다.
다시 말해서, 이들은 만약 이 표준 경쟁에서 낙오된다면 지난 ‘70년대 베타 방식과 VHS 간 VCR 테잎 표준 녹화방식을 놓고 한판을 겨루었을 때보다 몇배 더 큰 타격을 받게 될 것이라는 사실을 너무나 잘 알고 있기 때문이다.
또한, 휴대전화 업체와 소프트웨어 업체 간 최근의 짝짓기 열풍에서도 비즈니스 생태계의 미래를 대비하려는 치열한 움직임을 확인할 수 있다. 서로 앙숙관계로 통하던 노키아와 마이크로소프트가 애플의 iPod, 모토롤라와 애플의 iTune 등에 공동으로 대응하고자 모바일 뮤직에 대한 상호 협력관계를 맺은 것이다.
비즈니스 생태계 경영 시대의 Win-Win전략
지금까지 비즈니스 생태계의 의미와 특성을 살펴보았다. 생태계 경영시대에는 ‘상호의존성’ 및 ‘공생공멸의 운명체 의식’이 매우 중요하다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 생태계 경영 시대에는 기업을 구성하는 생태계를 이해하고 생태계 속에 포함되어 있는 모든 기업이 Win-Win할 수 있는 새로운 전략 수립이 필요하다.
● 생태계 내 명확한 전략 포지션 선정
비즈니스 생태계 내에서 특정 기업이 수행할 수 있는 역할 선택은 기업의 상황 및 추구하는 목표에 따라 상이할 수 있다. 그렇기 때문에 자사 비즈니스의 속성 및 내부 역량 등을 심층분석하여 생태경영의 전략 포지션을 명확히 선정하여야 한다.
비즈니스 생태학을 연구해온 하버드 경영대학의 Iansiti 교수와 경영컨설턴트 Levien은 생태계 내 요구되는 변화 및 혁신의 수준과 구성개체 간 관계의 복잡성에 따라 다음의 역할들을 제시하고 있다(<그림> 참조).
<그림>에서 보는 바와 같이 혁신의 수준과 관계의 복잡성에 따라 오케스트라 전략, 지배자 전략, 틈새 공략자 전략 등으로 구분할 수 있다. 오케스트라 전략은 폭넓게 공유하고 있는 자산들을 파트너들과 공유함으로써 생태계의 전반적인 생명력을 높이기 위한 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할을 강조하는 전략이다. 오케스트라 전략의 전형적인 예는 월마트에서 찾을 수 있다. 월마트는 실시간으로 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템을 구축하는 등 해당 생태계 내 다른 기업들이 성과를 높일 수 있는 플랫폼을 제공하였다. 지배자 전략은, 과거 컴퓨터 생태계의 IBM이 추구했던 것처럼, 직접 물리적으로 연결된 네트워크의 대부분을 차지하고 관리하기 위해 수직적이고 수평적인 통합을 추구하는 전략이다. 틈새 공략자 전략은 경쟁사가 할 수 없는 차별화된 전문 역량을 키우는 데 집중하는 전략으로 생태계 내 다양성을 증진시키는 데에 이바지할 수 있다. 그래픽 가속기로 비디오 게임과 멀티미디어 애플리케이션의 핵심업체가 된 Nvidia의 전략이 이에 해당된다.
● 생태계 내 공동의 가치 창출·공유
생태계 내에서 나름의 전략을 통해 기업들은 가치를 창출할 수 있는데, 그 가치는 개별기업만을 위한 가치 창출이 되어서는 곤란하다. 왜냐하면 생태계 내 지배자가 전적으로 생태계의 가치창출을 책임질 경우 생태계의 변화 기회가 줄어들 수 있기 때문이다. 따라서 공동의 가치를 창출하고 그 성과를 공유하기 위한 생태계 내 기업들의 참여가 필수적이다.
이와 관련된 모범사례로 e-Bay’s Seller’s Assistant, Turbo Lister Service, PowerSeller Status 등을 통해 생태계 내 구성업체 간 가치 증진 및 공유에 이바지하고 있는 세계적인 경매사이트 e-Bay를 꼽을 수 있다. 국내 홈네트워크 표준화를 위한 컨소시엄 구축 경쟁에서도 이와 유사한 사례를 발견할 수 있다. LG전자는 가칭 LnCP(Living Network Control Protocol)라는 표준 프로토콜을 정립하여 다양한 분야의 업체들과 공동으로 사용하여 제품 상호 간 호환이 가능하도록 하는 데 힘쓰고 있다. 이 컨소시엄을 통해 LnCP 제품 개발 지원과 인증, 공동 전시 및 프로모션 등 다양한 사업 협력을 통해 단순 공동 개발을 뛰어넘어 컨소시엄 참여업체 모두가 사업적 이득을 누릴 수 있도록 방향을 설정하고 있다. 이를 실행하기 위해 LG전자는 자사 보유의 관련 특허를 제품 개발 시 참여 업체가 무상으로 사용할 수 있도록 하는 등 포괄적인 지원을 아끼지 않을 계획이다.
반면 한때 에너지 서비스 분야의 세계적인 기업으로 발돋움했던 엔론(Enron)의 사례는 이와는 대조적이다. 엔론은 기존 에너지 관련 사업 영역을 인터넷 분야로까지 확장하기 위해 Sun Microsystem과 제휴를 맺고, 고속·대용량으로 업무 수행력을 증진시키기 위한 조직까지 새롭게 구축하였다. 그러나 엔론은 비즈니스 생태계를 이해하지 못하고, 자사의 이익만을 추구한 나머지 생태계의 균형이 깨지면서 걷잡을 수 없는 쇠락의 길로 빠지게 되었다.
● 시스템 패러독스 방지
생태계 내에서 창출되는 가치가 개별 기업만을 위한 가치 창출이 되어서도 곤란하겠지만, 시스템 개폐의 패러독스에 대해서도 미연에 방지할 필요가 있다. 시스템 패러독스를 생태계 경영에 적용해보면, 생태계의 구성과 발전을 위한 기업들의 진입이나 다른 시스템과의 상호작용을 위해서는 개방형 전략을 추구해야 하지만, 시간이 경과함에 따라 생태계가 어느 정도 형성되고 나면 다른 공격으로부터 보호하기 위해 폐쇄형 전략이 요구된다는 점이다.
IBM 컴퓨터 생태계의 흥망 사례는 이와 관련된 교훈을 보여주고 있다. IBM은 1981년 PC 사업에 착수하면서 애플을 따라잡기 위해 주요 소프트웨어 및 부품·유통망을 외부업체에 의존하는 개방형 소싱 전략을 채택하였다. 즉 인텔의 CPU, 마이크로소프트의 OS 등 많은 외부업체들로 하여금 소프트웨어와 주변장치를 개발하도록 유도하여 3년 만에 PC산업을 지배하는 데 성공하였다. 그러나 1980년대 중반 이후, IBM 제품의 호환성을 확보한 경쟁업체들이 인텔, 마이크로소프트 등으로부터 IBM이 사용하는 것과 동일한 CPU와 소프트웨어를 구입할 수 있게 되고 인텔, 마이크로소프트 가 각기 독자적인 생태계를 구축하는 등 생태계에 대한 통제력을 상실하면서 PC 산업에 대한 주도권을 빼앗기게 되었다. 그 결과 1985년 41%이던 IBM PC의 시장점유율은 1995년 7.3%까지 추락하였다. 초기에 생태계를 발전시키기 위한 개방형 네트워킹이 시간이 경과함에 따라 예기치 못한 혁신이나 경쟁자의 출현 등으로 생태계의 위협이 될 수 있음을 유념해야 할 것이다.
역동적인 비즈니스 생태계에서 경쟁하기
향후 더욱 본격화될 비즈니스 생태계 경영의 시대에는 곳곳에 세력권을 만든 생태계들이 서로 융합하든 밀려서 사라지든 충돌을 피할 수 없게 될 것이다. 이는 특정 생태계 내 생존이 다른 생태계 내 생존을 보장해 주지 않음을 의미한다. 그러므로 기업들은 생태계 간 역동적인 변화 속에서 다양하고 유능한 파트너를 끌어들이고, 생태계 내 전략적 우위를 확보할 수 있는 자신만의 핵심역량을 강화하는 데 힘써야 한다. 또한 네트워크 활동 정도와 필요 역량의 소재에 따라 네트워킹 방식·조직구조·경영시스템의 변화가 뒷받침되어야 할 것이다. -끝-
김국태 l 2005.03.04 l 주간경제 822호
디지털 컨버전스 확대와 기업 간 치열한 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 이제 기업들은 비즈니스 생태계 전체의 관점에서 경영을 해야 한다. 비즈니스 생태계의 의미와 생태계 내에서 Win-Win할 수 있는 방안을 살펴 본다.
지난 20세기 세상에서 가장 놀라운 변화 중의 하나는 인터넷으로 대표되는 IT 기술의 혁명적 진보일 것이다. 이로 인해 비즈니스 세계에서 수많은 IT 관련 업종들이 새롭게 출현하였으며, ‘네트워크 효과’에 의한 가파른 성장세를 이어갔다. 그러나 1990년대 후반부터 IT 버블이 급속도로 꺼지면서 수많은 인터넷 서비스 기업들 또한 나락으로 떨어지고 말았다. 다행스럽게도 최근 IT 관련 기업들이 상호 협력 하에 재기에 성공하면서 인터넷 서비스 기업들 또한 다시 활기를 띠기 시작했다. 이는 마치 각 개체들이 자신이 속해 있는 종의 운명과 성쇠를 함께 하는 자연의 생태계를 보는 듯하다.
비단 IT 기업들뿐만 아니라, 컨버전스 확대와 산업의 범위를 뛰어넘는 기업 간 치열한 파트너 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 오늘날 대부분의 기업들은 자사가 속한 ‘비즈니스 생태계(Business Ecosystem)’ 전체의 관점에서 경영을 해야 하는 상황에 직면하고 있다. 즉, 상호 의존의 중요성은 더해가고, 급기야 생태계 내 협력관계 및 생태계 간 경쟁의 결과에 따라 공생공멸의 운명에 처하게 된 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 비즈니스 생태계에 대한 이해와 관리에 대해서는 관심이 부족한 것이 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계란 무엇을 의미하며, 이 생태계와 해당 생태계 내 기업들이 살아남기 위한 Win-Win 방안에는 어떤 것이 있는지 살펴보고자 한다.
특정 산업의 경계를 넘어서는 비즈니스 생태계
오늘날과 같이 복잡하고 치열한 경영 환경 하의 기업경영자라면, 자사의 경영성과가 산업 내 단일 경쟁에서만 결정되는 시대는 이미 지나갔다는 말에 공감할 것이다. 새로운 시장을 창출해내기 위한 글로벌화와 산업·제품 간 영역 파괴는 날이 갈수록 심화되고 있는 가운데, 기업 간 경쟁은 산업별 단일 경쟁에서 고객과 비관련 산업까지도 포함하는 종합 네트워크형으로 전환되고 있다.
이러한 맥락에서 어떤 기업이 속하게 되는 비즈니스 생태계는 특정 지역 및 산업의 경계를 넘어서는 개념으로서, 그 기업이 산물을 창출하여 시장에 전달하는 데에 영향을 주고받는 수많은 개체들을 포함한다. 공급업체나 유통업체들은 물론이거니와 아웃소싱 기업들, 관련 제품 및 서비스 메이커들, 기술을 제공하는 기업들이 하나의 생태계를 이루게 된다. 또한 기업 생태계는 어떤 의사결정과 피드백이 자사의 제품 및 프로세스 개발에 영향을 미치는 경우 경쟁자나 고객으로까지 확대될 수 있다.
그러다 보니, 정확한 비즈니스 생태계의 범위를 파악하는 것은 현실적으로 불가능하다. 또한 특정 기업이 행할 수 있는 생태계에 대한 이해와 관리의 효율성 측면에서도 온갖 생태계와 생태계 내 모든 개체를 파악할 필요는 없다. 그보다는 자사가 미래에 가장 밀접하게 연관성을 갖고 자사의 사업에 가장 중요한 영향을 미치는 조직체들을 포함한 생태계를 중심으로 파악하는 편이 나을 것이다. 이 때 각 생태계는 구성요소가 서로 일정한 관계를 가지면서 새로운 하나의 전체를 형성하는 시스템이기 때문에 하나의 생태계 내에 다른 생태계와 공유할 수 있는 여러 영역들까지 아우르게 된다.
이러한 관점에서 마이크로소프트사의 비즈니스 생태계를 바라보면, 마이크로소프트를 중심으로 시스템 통합 기업·시스템 개발 서비스 업체·인터넷 서비스 업체는 물론이고 언뜻 보기에 크게 관계가 없어 보이는 비즈니스 컨설팅 기업, 가전업체, 사무용품 판매점까지 모두 마이크로소프트의 비즈니스 생태계에 포함됨을 알 수 있다. 마이크로소프트의 성공은 비즈니스 생태계 내 다양한 구성조직들과 원만한 상호작용 속에서 가능하였음을 이해할 수 있다.
컨버전스 확대로 생태계 경영 시대 도래
그렇다면 왜 비즈니스 생태계 경영에 주목해야 하는가? 우선 비즈니스 생태계의 핵심적 특징 중의 하나인 생태계 내 조직 간 상호의존이 이제는 기업 성패의 필수적 요인이 되었다는 점이다. 특히 기술 간 경계가 무너지면서 ‘90년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상이 점차 속도를 더하면서 그 중요성은 더욱 커지고 있다. 기업의 성과가 해당 산업의 매력도 및 개별 기업의 내부 역량에만 좌우되던 과거와는 다른 양상을 띠게 되었다. 오늘날 기업의 성과 및 생존은 기업이 속한 비즈니스 생태계 내 다양한 조직과의 성공적인 의존여부에 판가름 나게 된 것이다.
정보통신 기술의 눈부신 발전과 글로벌 경쟁의 심화로 산업·지역 간 경계가 급속히 허물어지고 있다. 기존에는 산업 내 독자적인 기업역량으로만 승부해왔던 기업들이 다른 조직과의 협력을 통해 시너지 창출의 새로운 기회를 찾아나가고 있는 것이다.
최근 보도에 따르면 세계적 소프트웨어업체인 마이크로소프트사와 다국적 제약회사 화이자(Pfizer)가 비아그라 스팸메일에 공동 대응키로 했다고 한다. 이는 스팸메일 등을 통한 비아그라 불법 복제품의 판매확산에 제대로 대응하기 위해서는 이업종 간 상호 협력이 필요하게 되었음을 보여주는 사례이다.
또한 미국의 최대 서점인 반스앤노블 내에 입점한 후 엄청난 시너지 효과를 내고 있는 스타벅스가 최근 국내에서도 교보문고와 손잡고 서점 내 커피 전문점으로 상호 시너지 효과를 노리고 있다. 심지어 ‘아이리버’라는 세계 최고의 MP3플레이어 제조업체로 유명한 레인콤은 전통적으로 비관련 분야로 여겨지던 디자인 전문회사인 이노디자인과 긴밀한 파트너 관계 구축을 통해 커다란 성공을 거두고 있다. 이러한 예들은 전통적으로 여겨지던 산업 간 경계를 넘어서는, 비즈니스 생태계 내 상호 의존성과 상호 협력의 중요성이 동시에 증대되고 있음을 나타내고 있다.
공생공멸의 운명, ‘적과의 동침’도 불사
상호의존의 중요성과 더불어 비즈니스 생태계의 또 다른 핵심적 특징은 네트워크화된 환경 하에서 생태계와 생태계 내 기업들이 ‘공생공멸의 운명체’라는 점이다. 그러므로 앞서 설명한 것처럼 비즈니스 생태계는 여러 시스템 간의 통합으로도 볼 수 있기 때문에, 다른 생태계 내지 서브 생태계 간 경쟁과 협력이 요구된다. 이를 위해 경영자들은 비즈니스 생태계 경영에서 기업 대 기업의 전쟁이 아닌, 생태계와 다른 생태계 간 경쟁으로 발전될 가능성에 대한 주의가 필요하다.
디지털 컨버전스와 더불어, 현재 차세대 디지털 제품들에 대한 기술표준을 획득하기 위한 기업 간 경쟁이 국적과 산업을 뛰어넘어 그 열기를 더해가고 있다. 그 대표적인 예로 차세대 DVD 방식의 표준을 둘러싼 기업 간 전략적 제휴를 들 수 있다. 삼성, LG, 소니 등의 가전업체에 폭스, 디즈니 등 헐리우드 대형 영화사가 가세한 블루레이 진영과 도시바, NEC 등의 일본 가전업체와 거대 소프트웨어 업체인 마이크로소프트사가 손잡은 HD-DVD 진영이 첨예하게 대립하고 있다. 같은 산업 내 경쟁자이건 경쟁 국가의 기업이건, 보다 다양하고 매력적인 생태계를 구성하기 위해 ‘적과의 동침’도 마다하지 않고 있는 것이다. 이는 기업들이 자사가 속한 비즈니스 생태계의 흥망과 운명을 함께 할 수 있다는 위협에서 비롯되었다고 볼 수 있다.
다시 말해서, 이들은 만약 이 표준 경쟁에서 낙오된다면 지난 ‘70년대 베타 방식과 VHS 간 VCR 테잎 표준 녹화방식을 놓고 한판을 겨루었을 때보다 몇배 더 큰 타격을 받게 될 것이라는 사실을 너무나 잘 알고 있기 때문이다.
또한, 휴대전화 업체와 소프트웨어 업체 간 최근의 짝짓기 열풍에서도 비즈니스 생태계의 미래를 대비하려는 치열한 움직임을 확인할 수 있다. 서로 앙숙관계로 통하던 노키아와 마이크로소프트가 애플의 iPod, 모토롤라와 애플의 iTune 등에 공동으로 대응하고자 모바일 뮤직에 대한 상호 협력관계를 맺은 것이다.
비즈니스 생태계 경영 시대의 Win-Win전략
지금까지 비즈니스 생태계의 의미와 특성을 살펴보았다. 생태계 경영시대에는 ‘상호의존성’ 및 ‘공생공멸의 운명체 의식’이 매우 중요하다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 생태계 경영 시대에는 기업을 구성하는 생태계를 이해하고 생태계 속에 포함되어 있는 모든 기업이 Win-Win할 수 있는 새로운 전략 수립이 필요하다.
● 생태계 내 명확한 전략 포지션 선정
비즈니스 생태계 내에서 특정 기업이 수행할 수 있는 역할 선택은 기업의 상황 및 추구하는 목표에 따라 상이할 수 있다. 그렇기 때문에 자사 비즈니스의 속성 및 내부 역량 등을 심층분석하여 생태경영의 전략 포지션을 명확히 선정하여야 한다.
비즈니스 생태학을 연구해온 하버드 경영대학의 Iansiti 교수와 경영컨설턴트 Levien은 생태계 내 요구되는 변화 및 혁신의 수준과 구성개체 간 관계의 복잡성에 따라 다음의 역할들을 제시하고 있다(<그림> 참조).
<그림>에서 보는 바와 같이 혁신의 수준과 관계의 복잡성에 따라 오케스트라 전략, 지배자 전략, 틈새 공략자 전략 등으로 구분할 수 있다. 오케스트라 전략은 폭넓게 공유하고 있는 자산들을 파트너들과 공유함으로써 생태계의 전반적인 생명력을 높이기 위한 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할을 강조하는 전략이다. 오케스트라 전략의 전형적인 예는 월마트에서 찾을 수 있다. 월마트는 실시간으로 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템을 구축하는 등 해당 생태계 내 다른 기업들이 성과를 높일 수 있는 플랫폼을 제공하였다. 지배자 전략은, 과거 컴퓨터 생태계의 IBM이 추구했던 것처럼, 직접 물리적으로 연결된 네트워크의 대부분을 차지하고 관리하기 위해 수직적이고 수평적인 통합을 추구하는 전략이다. 틈새 공략자 전략은 경쟁사가 할 수 없는 차별화된 전문 역량을 키우는 데 집중하는 전략으로 생태계 내 다양성을 증진시키는 데에 이바지할 수 있다. 그래픽 가속기로 비디오 게임과 멀티미디어 애플리케이션의 핵심업체가 된 Nvidia의 전략이 이에 해당된다.
● 생태계 내 공동의 가치 창출·공유
생태계 내에서 나름의 전략을 통해 기업들은 가치를 창출할 수 있는데, 그 가치는 개별기업만을 위한 가치 창출이 되어서는 곤란하다. 왜냐하면 생태계 내 지배자가 전적으로 생태계의 가치창출을 책임질 경우 생태계의 변화 기회가 줄어들 수 있기 때문이다. 따라서 공동의 가치를 창출하고 그 성과를 공유하기 위한 생태계 내 기업들의 참여가 필수적이다.
이와 관련된 모범사례로 e-Bay’s Seller’s Assistant, Turbo Lister Service, PowerSeller Status 등을 통해 생태계 내 구성업체 간 가치 증진 및 공유에 이바지하고 있는 세계적인 경매사이트 e-Bay를 꼽을 수 있다. 국내 홈네트워크 표준화를 위한 컨소시엄 구축 경쟁에서도 이와 유사한 사례를 발견할 수 있다. LG전자는 가칭 LnCP(Living Network Control Protocol)라는 표준 프로토콜을 정립하여 다양한 분야의 업체들과 공동으로 사용하여 제품 상호 간 호환이 가능하도록 하는 데 힘쓰고 있다. 이 컨소시엄을 통해 LnCP 제품 개발 지원과 인증, 공동 전시 및 프로모션 등 다양한 사업 협력을 통해 단순 공동 개발을 뛰어넘어 컨소시엄 참여업체 모두가 사업적 이득을 누릴 수 있도록 방향을 설정하고 있다. 이를 실행하기 위해 LG전자는 자사 보유의 관련 특허를 제품 개발 시 참여 업체가 무상으로 사용할 수 있도록 하는 등 포괄적인 지원을 아끼지 않을 계획이다.
반면 한때 에너지 서비스 분야의 세계적인 기업으로 발돋움했던 엔론(Enron)의 사례는 이와는 대조적이다. 엔론은 기존 에너지 관련 사업 영역을 인터넷 분야로까지 확장하기 위해 Sun Microsystem과 제휴를 맺고, 고속·대용량으로 업무 수행력을 증진시키기 위한 조직까지 새롭게 구축하였다. 그러나 엔론은 비즈니스 생태계를 이해하지 못하고, 자사의 이익만을 추구한 나머지 생태계의 균형이 깨지면서 걷잡을 수 없는 쇠락의 길로 빠지게 되었다.
● 시스템 패러독스 방지
생태계 내에서 창출되는 가치가 개별 기업만을 위한 가치 창출이 되어서도 곤란하겠지만, 시스템 개폐의 패러독스에 대해서도 미연에 방지할 필요가 있다. 시스템 패러독스를 생태계 경영에 적용해보면, 생태계의 구성과 발전을 위한 기업들의 진입이나 다른 시스템과의 상호작용을 위해서는 개방형 전략을 추구해야 하지만, 시간이 경과함에 따라 생태계가 어느 정도 형성되고 나면 다른 공격으로부터 보호하기 위해 폐쇄형 전략이 요구된다는 점이다.
IBM 컴퓨터 생태계의 흥망 사례는 이와 관련된 교훈을 보여주고 있다. IBM은 1981년 PC 사업에 착수하면서 애플을 따라잡기 위해 주요 소프트웨어 및 부품·유통망을 외부업체에 의존하는 개방형 소싱 전략을 채택하였다. 즉 인텔의 CPU, 마이크로소프트의 OS 등 많은 외부업체들로 하여금 소프트웨어와 주변장치를 개발하도록 유도하여 3년 만에 PC산업을 지배하는 데 성공하였다. 그러나 1980년대 중반 이후, IBM 제품의 호환성을 확보한 경쟁업체들이 인텔, 마이크로소프트 등으로부터 IBM이 사용하는 것과 동일한 CPU와 소프트웨어를 구입할 수 있게 되고 인텔, 마이크로소프트 가 각기 독자적인 생태계를 구축하는 등 생태계에 대한 통제력을 상실하면서 PC 산업에 대한 주도권을 빼앗기게 되었다. 그 결과 1985년 41%이던 IBM PC의 시장점유율은 1995년 7.3%까지 추락하였다. 초기에 생태계를 발전시키기 위한 개방형 네트워킹이 시간이 경과함에 따라 예기치 못한 혁신이나 경쟁자의 출현 등으로 생태계의 위협이 될 수 있음을 유념해야 할 것이다.
역동적인 비즈니스 생태계에서 경쟁하기
향후 더욱 본격화될 비즈니스 생태계 경영의 시대에는 곳곳에 세력권을 만든 생태계들이 서로 융합하든 밀려서 사라지든 충돌을 피할 수 없게 될 것이다. 이는 특정 생태계 내 생존이 다른 생태계 내 생존을 보장해 주지 않음을 의미한다. 그러므로 기업들은 생태계 간 역동적인 변화 속에서 다양하고 유능한 파트너를 끌어들이고, 생태계 내 전략적 우위를 확보할 수 있는 자신만의 핵심역량을 강화하는 데 힘써야 한다. 또한 네트워크 활동 정도와 필요 역량의 소재에 따라 네트워킹 방식·조직구조·경영시스템의 변화가 뒷받침되어야 할 것이다. -끝-
디지털 컨버전스 확대와 기업 간 치열한 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 이제 기업들은 비즈니스 생태계 전체의 관점에서 경영을 해야 한다. 비즈니스 생태계의 의미와 생태계 내에서 Win-Win할 수 있는 방안을 살펴 본다.
지난 20세기 세상에서 가장 놀라운 변화 중의 하나는 인터넷으로 대표되는 IT 기술의 혁명적 진보일 것이다. 이로 인해 비즈니스 세계에서 수많은 IT 관련 업종들이 새롭게 출현하였으며, ‘네트워크 효과’에 의한 가파른 성장세를 이어갔다. 그러나 1990년대 후반부터 IT 버블이 급속도로 꺼지면서 수많은 인터넷 서비스 기업들 또한 나락으로 떨어지고 말았다. 다행스럽게도 최근 IT 관련 기업들이 상호 협력 하에 재기에 성공하면서 인터넷 서비스 기업들 또한 다시 활기를 띠기 시작했다. 이는 마치 각 개체들이 자신이 속해 있는 종의 운명과 성쇠를 함께 하는 자연의 생태계를 보는 듯하다.
비단 IT 기업들뿐만 아니라, 컨버전스 확대와 산업의 범위를 뛰어넘는 기업 간 치열한 파트너 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 오늘날 대부분의 기업들은 자사가 속한 ‘비즈니스 생태계(Business Ecosystem)’ 전체의 관점에서 경영을 해야 하는 상황에 직면하고 있다. 즉, 상호 의존의 중요성은 더해가고, 급기야 생태계 내 협력관계 및 생태계 간 경쟁의 결과에 따라 공생공멸의 운명에 처하게 된 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 비즈니스 생태계에 대한 이해와 관리에 대해서는 관심이 부족한 것이 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계란 무엇을 의미하며, 이 생태계와 해당 생태계 내 기업들이 살아남기 위한 Win-Win 방안에는 어떤 것이 있는지 살펴보고자 한다.
특정 산업의 경계를 넘어서는 비즈니스 생태계
오늘날과 같이 복잡하고 치열한 경영 환경 하의 기업경영자라면, 자사의 경영성과가 산업 내 단일 경쟁에서만 결정되는 시대는 이미 지나갔다는 말에 공감할 것이다. 새로운 시장을 창출해내기 위한 글로벌화와 산업·제품 간 영역 파괴는 날이 갈수록 심화되고 있는 가운데, 기업 간 경쟁은 산업별 단일 경쟁에서 고객과 비관련 산업까지도 포함하는 종합 네트워크형으로 전환되고 있다.
이러한 맥락에서 어떤 기업이 속하게 되는 비즈니스 생태계는 특정 지역 및 산업의 경계를 넘어서는 개념으로서, 그 기업이 산물을 창출하여 시장에 전달하는 데에 영향을 주고받는 수많은 개체들을 포함한다. 공급업체나 유통업체들은 물론이거니와 아웃소싱 기업들, 관련 제품 및 서비스 메이커들, 기술을 제공하는 기업들이 하나의 생태계를 이루게 된다. 또한 기업 생태계는 어떤 의사결정과 피드백이 자사의 제품 및 프로세스 개발에 영향을 미치는 경우 경쟁자나 고객으로까지 확대될 수 있다.
그러다 보니, 정확한 비즈니스 생태계의 범위를 파악하는 것은 현실적으로 불가능하다. 또한 특정 기업이 행할 수 있는 생태계에 대한 이해와 관리의 효율성 측면에서도 온갖 생태계와 생태계 내 모든 개체를 파악할 필요는 없다. 그보다는 자사가 미래에 가장 밀접하게 연관성을 갖고 자사의 사업에 가장 중요한 영향을 미치는 조직체들을 포함한 생태계를 중심으로 파악하는 편이 나을 것이다. 이 때 각 생태계는 구성요소가 서로 일정한 관계를 가지면서 새로운 하나의 전체를 형성하는 시스템이기 때문에 하나의 생태계 내에 다른 생태계와 공유할 수 있는 여러 영역들까지 아우르게 된다.
이러한 관점에서 마이크로소프트사의 비즈니스 생태계를 바라보면, 마이크로소프트를 중심으로 시스템 통합 기업·시스템 개발 서비스 업체·인터넷 서비스 업체는 물론이고 언뜻 보기에 크게 관계가 없어 보이는 비즈니스 컨설팅 기업, 가전업체, 사무용품 판매점까지 모두 마이크로소프트의 비즈니스 생태계에 포함됨을 알 수 있다. 마이크로소프트의 성공은 비즈니스 생태계 내 다양한 구성조직들과 원만한 상호작용 속에서 가능하였음을 이해할 수 있다.
컨버전스 확대로 생태계 경영 시대 도래
그렇다면 왜 비즈니스 생태계 경영에 주목해야 하는가? 우선 비즈니스 생태계의 핵심적 특징 중의 하나인 생태계 내 조직 간 상호의존이 이제는 기업 성패의 필수적 요인이 되었다는 점이다. 특히 기술 간 경계가 무너지면서 ‘90년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상이 점차 속도를 더하면서 그 중요성은 더욱 커지고 있다. 기업의 성과가 해당 산업의 매력도 및 개별 기업의 내부 역량에만 좌우되던 과거와는 다른 양상을 띠게 되었다. 오늘날 기업의 성과 및 생존은 기업이 속한 비즈니스 생태계 내 다양한 조직과의 성공적인 의존여부에 판가름 나게 된 것이다.
정보통신 기술의 눈부신 발전과 글로벌 경쟁의 심화로 산업·지역 간 경계가 급속히 허물어지고 있다. 기존에는 산업 내 독자적인 기업역량으로만 승부해왔던 기업들이 다른 조직과의 협력을 통해 시너지 창출의 새로운 기회를 찾아나가고 있는 것이다.
최근 보도에 따르면 세계적 소프트웨어업체인 마이크로소프트사와 다국적 제약회사 화이자(Pfizer)가 비아그라 스팸메일에 공동 대응키로 했다고 한다. 이는 스팸메일 등을 통한 비아그라 불법 복제품의 판매확산에 제대로 대응하기 위해서는 이업종 간 상호 협력이 필요하게 되었음을 보여주는 사례이다.
또한 미국의 최대 서점인 반스앤노블 내에 입점한 후 엄청난 시너지 효과를 내고 있는 스타벅스가 최근 국내에서도 교보문고와 손잡고 서점 내 커피 전문점으로 상호 시너지 효과를 노리고 있다. 심지어 ‘아이리버’라는 세계 최고의 MP3플레이어 제조업체로 유명한 레인콤은 전통적으로 비관련 분야로 여겨지던 디자인 전문회사인 이노디자인과 긴밀한 파트너 관계 구축을 통해 커다란 성공을 거두고 있다. 이러한 예들은 전통적으로 여겨지던 산업 간 경계를 넘어서는, 비즈니스 생태계 내 상호 의존성과 상호 협력의 중요성이 동시에 증대되고 있음을 나타내고 있다.
공생공멸의 운명, ‘적과의 동침’도 불사
상호의존의 중요성과 더불어 비즈니스 생태계의 또 다른 핵심적 특징은 네트워크화된 환경 하에서 생태계와 생태계 내 기업들이 ‘공생공멸의 운명체’라는 점이다. 그러므로 앞서 설명한 것처럼 비즈니스 생태계는 여러 시스템 간의 통합으로도 볼 수 있기 때문에, 다른 생태계 내지 서브 생태계 간 경쟁과 협력이 요구된다. 이를 위해 경영자들은 비즈니스 생태계 경영에서 기업 대 기업의 전쟁이 아닌, 생태계와 다른 생태계 간 경쟁으로 발전될 가능성에 대한 주의가 필요하다.
디지털 컨버전스와 더불어, 현재 차세대 디지털 제품들에 대한 기술표준을 획득하기 위한 기업 간 경쟁이 국적과 산업을 뛰어넘어 그 열기를 더해가고 있다. 그 대표적인 예로 차세대 DVD 방식의 표준을 둘러싼 기업 간 전략적 제휴를 들 수 있다. 삼성, LG, 소니 등의 가전업체에 폭스, 디즈니 등 헐리우드 대형 영화사가 가세한 블루레이 진영과 도시바, NEC 등의 일본 가전업체와 거대 소프트웨어 업체인 마이크로소프트사가 손잡은 HD-DVD 진영이 첨예하게 대립하고 있다. 같은 산업 내 경쟁자이건 경쟁 국가의 기업이건, 보다 다양하고 매력적인 생태계를 구성하기 위해 ‘적과의 동침’도 마다하지 않고 있는 것이다. 이는 기업들이 자사가 속한 비즈니스 생태계의 흥망과 운명을 함께 할 수 있다는 위협에서 비롯되었다고 볼 수 있다.
다시 말해서, 이들은 만약 이 표준 경쟁에서 낙오된다면 지난 ‘70년대 베타 방식과 VHS 간 VCR 테잎 표준 녹화방식을 놓고 한판을 겨루었을 때보다 몇배 더 큰 타격을 받게 될 것이라는 사실을 너무나 잘 알고 있기 때문이다.
또한, 휴대전화 업체와 소프트웨어 업체 간 최근의 짝짓기 열풍에서도 비즈니스 생태계의 미래를 대비하려는 치열한 움직임을 확인할 수 있다. 서로 앙숙관계로 통하던 노키아와 마이크로소프트가 애플의 iPod, 모토롤라와 애플의 iTune 등에 공동으로 대응하고자 모바일 뮤직에 대한 상호 협력관계를 맺은 것이다.
비즈니스 생태계 경영 시대의 Win-Win전략
지금까지 비즈니스 생태계의 의미와 특성을 살펴보았다. 생태계 경영시대에는 ‘상호의존성’ 및 ‘공생공멸의 운명체 의식’이 매우 중요하다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 생태계 경영 시대에는 기업을 구성하는 생태계를 이해하고 생태계 속에 포함되어 있는 모든 기업이 Win-Win할 수 있는 새로운 전략 수립이 필요하다.
● 생태계 내 명확한 전략 포지션 선정
비즈니스 생태계 내에서 특정 기업이 수행할 수 있는 역할 선택은 기업의 상황 및 추구하는 목표에 따라 상이할 수 있다. 그렇기 때문에 자사 비즈니스의 속성 및 내부 역량 등을 심층분석하여 생태경영의 전략 포지션을 명확히 선정하여야 한다.
비즈니스 생태학을 연구해온 하버드 경영대학의 Iansiti 교수와 경영컨설턴트 Levien은 생태계 내 요구되는 변화 및 혁신의 수준과 구성개체 간 관계의 복잡성에 따라 다음의 역할들을 제시하고 있다(<그림> 참조).
<그림>에서 보는 바와 같이 혁신의 수준과 관계의 복잡성에 따라 오케스트라 전략, 지배자 전략, 틈새 공략자 전략 등으로 구분할 수 있다. 오케스트라 전략은 폭넓게 공유하고 있는 자산들을 파트너들과 공유함으로써 생태계의 전반적인 생명력을 높이기 위한 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할을 강조하는 전략이다. 오케스트라 전략의 전형적인 예는 월마트에서 찾을 수 있다. 월마트는 실시간으로 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템을 구축하는 등 해당 생태계 내 다른 기업들이 성과를 높일 수 있는 플랫폼을 제공하였다. 지배자 전략은, 과거 컴퓨터 생태계의 IBM이 추구했던 것처럼, 직접 물리적으로 연결된 네트워크의 대부분을 차지하고 관리하기 위해 수직적이고 수평적인 통합을 추구하는 전략이다. 틈새 공략자 전략은 경쟁사가 할 수 없는 차별화된 전문 역량을 키우는 데 집중하는 전략으로 생태계 내 다양성을 증진시키는 데에 이바지할 수 있다. 그래픽 가속기로 비디오 게임과 멀티미디어 애플리케이션의 핵심업체가 된 Nvidia의 전략이 이에 해당된다.
● 생태계 내 공동의 가치 창출·공유
생태계 내에서 나름의 전략을 통해 기업들은 가치를 창출할 수 있는데, 그 가치는 개별기업만을 위한 가치 창출이 되어서는 곤란하다. 왜냐하면 생태계 내 지배자가 전적으로 생태계의 가치창출을 책임질 경우 생태계의 변화 기회가 줄어들 수 있기 때문이다. 따라서 공동의 가치를 창출하고 그 성과를 공유하기 위한 생태계 내 기업들의 참여가 필수적이다.
이와 관련된 모범사례로 e-Bay’s Seller’s Assistant, Turbo Lister Service, PowerSeller Status 등을 통해 생태계 내 구성업체 간 가치 증진 및 공유에 이바지하고 있는 세계적인 경매사이트 e-Bay를 꼽을 수 있다. 국내 홈네트워크 표준화를 위한 컨소시엄 구축 경쟁에서도 이와 유사한 사례를 발견할 수 있다. LG전자는 가칭 LnCP(Living Network Control Protocol)라는 표준 프로토콜을 정립하여 다양한 분야의 업체들과 공동으로 사용하여 제품 상호 간 호환이 가능하도록 하는 데 힘쓰고 있다. 이 컨소시엄을 통해 LnCP 제품 개발 지원과 인증, 공동 전시 및 프로모션 등 다양한 사업 협력을 통해 단순 공동 개발을 뛰어넘어 컨소시엄 참여업체 모두가 사업적 이득을 누릴 수 있도록 방향을 설정하고 있다. 이를 실행하기 위해 LG전자는 자사 보유의 관련 특허를 제품 개발 시 참여 업체가 무상으로 사용할 수 있도록 하는 등 포괄적인 지원을 아끼지 않을 계획이다.
반면 한때 에너지 서비스 분야의 세계적인 기업으로 발돋움했던 엔론(Enron)의 사례는 이와는 대조적이다. 엔론은 기존 에너지 관련 사업 영역을 인터넷 분야로까지 확장하기 위해 Sun Microsystem과 제휴를 맺고, 고속·대용량으로 업무 수행력을 증진시키기 위한 조직까지 새롭게 구축하였다. 그러나 엔론은 비즈니스 생태계를 이해하지 못하고, 자사의 이익만을 추구한 나머지 생태계의 균형이 깨지면서 걷잡을 수 없는 쇠락의 길로 빠지게 되었다.
● 시스템 패러독스 방지
생태계 내에서 창출되는 가치가 개별 기업만을 위한 가치 창출이 되어서도 곤란하겠지만, 시스템 개폐의 패러독스에 대해서도 미연에 방지할 필요가 있다. 시스템 패러독스를 생태계 경영에 적용해보면, 생태계의 구성과 발전을 위한 기업들의 진입이나 다른 시스템과의 상호작용을 위해서는 개방형 전략을 추구해야 하지만, 시간이 경과함에 따라 생태계가 어느 정도 형성되고 나면 다른 공격으로부터 보호하기 위해 폐쇄형 전략이 요구된다는 점이다.
IBM 컴퓨터 생태계의 흥망 사례는 이와 관련된 교훈을 보여주고 있다. IBM은 1981년 PC 사업에 착수하면서 애플을 따라잡기 위해 주요 소프트웨어 및 부품·유통망을 외부업체에 의존하는 개방형 소싱 전략을 채택하였다. 즉 인텔의 CPU, 마이크로소프트의 OS 등 많은 외부업체들로 하여금 소프트웨어와 주변장치를 개발하도록 유도하여 3년 만에 PC산업을 지배하는 데 성공하였다. 그러나 1980년대 중반 이후, IBM 제품의 호환성을 확보한 경쟁업체들이 인텔, 마이크로소프트 등으로부터 IBM이 사용하는 것과 동일한 CPU와 소프트웨어를 구입할 수 있게 되고 인텔, 마이크로소프트 가 각기 독자적인 생태계를 구축하는 등 생태계에 대한 통제력을 상실하면서 PC 산업에 대한 주도권을 빼앗기게 되었다. 그 결과 1985년 41%이던 IBM PC의 시장점유율은 1995년 7.3%까지 추락하였다. 초기에 생태계를 발전시키기 위한 개방형 네트워킹이 시간이 경과함에 따라 예기치 못한 혁신이나 경쟁자의 출현 등으로 생태계의 위협이 될 수 있음을 유념해야 할 것이다.
역동적인 비즈니스 생태계에서 경쟁하기
향후 더욱 본격화될 비즈니스 생태계 경영의 시대에는 곳곳에 세력권을 만든 생태계들이 서로 융합하든 밀려서 사라지든 충돌을 피할 수 없게 될 것이다. 이는 특정 생태계 내 생존이 다른 생태계 내 생존을 보장해 주지 않음을 의미한다. 그러므로 기업들은 생태계 간 역동적인 변화 속에서 다양하고 유능한 파트너를 끌어들이고, 생태계 내 전략적 우위를 확보할 수 있는 자신만의 핵심역량을 강화하는 데 힘써야 한다. 또한 네트워크 활동 정도와 필요 역량의 소재에 따라 네트워킹 방식·조직구조·경영시스템의 변화가 뒷받침되어야 할 것이다. -끝-
디지털 컨버전스 확대와 기업 간 치열한 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 이제 기업들은 비즈니스 생태계 전체의 관점에서 경영을 해야 한다. 비즈니스 생태계의 의미와 생태계 내에서 Win-Win할 수 있는 방안을 살펴 본다.
지난 20세기 세상에서 가장 놀라운 변화 중의 하나는 인터넷으로 대표되는 IT 기술의 혁명적 진보일 것이다. 이로 인해 비즈니스 세계에서 수많은 IT 관련 업종들이 새롭게 출현하였으며, ‘네트워크 효과’에 의한 가파른 성장세를 이어갔다. 그러나 1990년대 후반부터 IT 버블이 급속도로 꺼지면서 수많은 인터넷 서비스 기업들 또한 나락으로 떨어지고 말았다. 다행스럽게도 최근 IT 관련 기업들이 상호 협력 하에 재기에 성공하면서 인터넷 서비스 기업들 또한 다시 활기를 띠기 시작했다. 이는 마치 각 개체들이 자신이 속해 있는 종의 운명과 성쇠를 함께 하는 자연의 생태계를 보는 듯하다.
비단 IT 기업들뿐만 아니라, 컨버전스 확대와 산업의 범위를 뛰어넘는 기업 간 치열한 파트너 네트워크 구축 사례 등에서 보듯이 오늘날 대부분의 기업들은 자사가 속한 ‘비즈니스 생태계(Business Ecosystem)’ 전체의 관점에서 경영을 해야 하는 상황에 직면하고 있다. 즉, 상호 의존의 중요성은 더해가고, 급기야 생태계 내 협력관계 및 생태계 간 경쟁의 결과에 따라 공생공멸의 운명에 처하게 된 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 비즈니스 생태계에 대한 이해와 관리에 대해서는 관심이 부족한 것이 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계란 무엇을 의미하며, 이 생태계와 해당 생태계 내 기업들이 살아남기 위한 Win-Win 방안에는 어떤 것이 있는지 살펴보고자 한다.
특정 산업의 경계를 넘어서는 비즈니스 생태계
오늘날과 같이 복잡하고 치열한 경영 환경 하의 기업경영자라면, 자사의 경영성과가 산업 내 단일 경쟁에서만 결정되는 시대는 이미 지나갔다는 말에 공감할 것이다. 새로운 시장을 창출해내기 위한 글로벌화와 산업·제품 간 영역 파괴는 날이 갈수록 심화되고 있는 가운데, 기업 간 경쟁은 산업별 단일 경쟁에서 고객과 비관련 산업까지도 포함하는 종합 네트워크형으로 전환되고 있다.
이러한 맥락에서 어떤 기업이 속하게 되는 비즈니스 생태계는 특정 지역 및 산업의 경계를 넘어서는 개념으로서, 그 기업이 산물을 창출하여 시장에 전달하는 데에 영향을 주고받는 수많은 개체들을 포함한다. 공급업체나 유통업체들은 물론이거니와 아웃소싱 기업들, 관련 제품 및 서비스 메이커들, 기술을 제공하는 기업들이 하나의 생태계를 이루게 된다. 또한 기업 생태계는 어떤 의사결정과 피드백이 자사의 제품 및 프로세스 개발에 영향을 미치는 경우 경쟁자나 고객으로까지 확대될 수 있다.
그러다 보니, 정확한 비즈니스 생태계의 범위를 파악하는 것은 현실적으로 불가능하다. 또한 특정 기업이 행할 수 있는 생태계에 대한 이해와 관리의 효율성 측면에서도 온갖 생태계와 생태계 내 모든 개체를 파악할 필요는 없다. 그보다는 자사가 미래에 가장 밀접하게 연관성을 갖고 자사의 사업에 가장 중요한 영향을 미치는 조직체들을 포함한 생태계를 중심으로 파악하는 편이 나을 것이다. 이 때 각 생태계는 구성요소가 서로 일정한 관계를 가지면서 새로운 하나의 전체를 형성하는 시스템이기 때문에 하나의 생태계 내에 다른 생태계와 공유할 수 있는 여러 영역들까지 아우르게 된다.
이러한 관점에서 마이크로소프트사의 비즈니스 생태계를 바라보면, 마이크로소프트를 중심으로 시스템 통합 기업·시스템 개발 서비스 업체·인터넷 서비스 업체는 물론이고 언뜻 보기에 크게 관계가 없어 보이는 비즈니스 컨설팅 기업, 가전업체, 사무용품 판매점까지 모두 마이크로소프트의 비즈니스 생태계에 포함됨을 알 수 있다. 마이크로소프트의 성공은 비즈니스 생태계 내 다양한 구성조직들과 원만한 상호작용 속에서 가능하였음을 이해할 수 있다.
컨버전스 확대로 생태계 경영 시대 도래
그렇다면 왜 비즈니스 생태계 경영에 주목해야 하는가? 우선 비즈니스 생태계의 핵심적 특징 중의 하나인 생태계 내 조직 간 상호의존이 이제는 기업 성패의 필수적 요인이 되었다는 점이다. 특히 기술 간 경계가 무너지면서 ‘90년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상이 점차 속도를 더하면서 그 중요성은 더욱 커지고 있다. 기업의 성과가 해당 산업의 매력도 및 개별 기업의 내부 역량에만 좌우되던 과거와는 다른 양상을 띠게 되었다. 오늘날 기업의 성과 및 생존은 기업이 속한 비즈니스 생태계 내 다양한 조직과의 성공적인 의존여부에 판가름 나게 된 것이다.
정보통신 기술의 눈부신 발전과 글로벌 경쟁의 심화로 산업·지역 간 경계가 급속히 허물어지고 있다. 기존에는 산업 내 독자적인 기업역량으로만 승부해왔던 기업들이 다른 조직과의 협력을 통해 시너지 창출의 새로운 기회를 찾아나가고 있는 것이다.
최근 보도에 따르면 세계적 소프트웨어업체인 마이크로소프트사와 다국적 제약회사 화이자(Pfizer)가 비아그라 스팸메일에 공동 대응키로 했다고 한다. 이는 스팸메일 등을 통한 비아그라 불법 복제품의 판매확산에 제대로 대응하기 위해서는 이업종 간 상호 협력이 필요하게 되었음을 보여주는 사례이다.
또한 미국의 최대 서점인 반스앤노블 내에 입점한 후 엄청난 시너지 효과를 내고 있는 스타벅스가 최근 국내에서도 교보문고와 손잡고 서점 내 커피 전문점으로 상호 시너지 효과를 노리고 있다. 심지어 ‘아이리버’라는 세계 최고의 MP3플레이어 제조업체로 유명한 레인콤은 전통적으로 비관련 분야로 여겨지던 디자인 전문회사인 이노디자인과 긴밀한 파트너 관계 구축을 통해 커다란 성공을 거두고 있다. 이러한 예들은 전통적으로 여겨지던 산업 간 경계를 넘어서는, 비즈니스 생태계 내 상호 의존성과 상호 협력의 중요성이 동시에 증대되고 있음을 나타내고 있다.
공생공멸의 운명, ‘적과의 동침’도 불사
상호의존의 중요성과 더불어 비즈니스 생태계의 또 다른 핵심적 특징은 네트워크화된 환경 하에서 생태계와 생태계 내 기업들이 ‘공생공멸의 운명체’라는 점이다. 그러므로 앞서 설명한 것처럼 비즈니스 생태계는 여러 시스템 간의 통합으로도 볼 수 있기 때문에, 다른 생태계 내지 서브 생태계 간 경쟁과 협력이 요구된다. 이를 위해 경영자들은 비즈니스 생태계 경영에서 기업 대 기업의 전쟁이 아닌, 생태계와 다른 생태계 간 경쟁으로 발전될 가능성에 대한 주의가 필요하다.
디지털 컨버전스와 더불어, 현재 차세대 디지털 제품들에 대한 기술표준을 획득하기 위한 기업 간 경쟁이 국적과 산업을 뛰어넘어 그 열기를 더해가고 있다. 그 대표적인 예로 차세대 DVD 방식의 표준을 둘러싼 기업 간 전략적 제휴를 들 수 있다. 삼성, LG, 소니 등의 가전업체에 폭스, 디즈니 등 헐리우드 대형 영화사가 가세한 블루레이 진영과 도시바, NEC 등의 일본 가전업체와 거대 소프트웨어 업체인 마이크로소프트사가 손잡은 HD-DVD 진영이 첨예하게 대립하고 있다. 같은 산업 내 경쟁자이건 경쟁 국가의 기업이건, 보다 다양하고 매력적인 생태계를 구성하기 위해 ‘적과의 동침’도 마다하지 않고 있는 것이다. 이는 기업들이 자사가 속한 비즈니스 생태계의 흥망과 운명을 함께 할 수 있다는 위협에서 비롯되었다고 볼 수 있다.
다시 말해서, 이들은 만약 이 표준 경쟁에서 낙오된다면 지난 ‘70년대 베타 방식과 VHS 간 VCR 테잎 표준 녹화방식을 놓고 한판을 겨루었을 때보다 몇배 더 큰 타격을 받게 될 것이라는 사실을 너무나 잘 알고 있기 때문이다.
또한, 휴대전화 업체와 소프트웨어 업체 간 최근의 짝짓기 열풍에서도 비즈니스 생태계의 미래를 대비하려는 치열한 움직임을 확인할 수 있다. 서로 앙숙관계로 통하던 노키아와 마이크로소프트가 애플의 iPod, 모토롤라와 애플의 iTune 등에 공동으로 대응하고자 모바일 뮤직에 대한 상호 협력관계를 맺은 것이다.
비즈니스 생태계 경영 시대의 Win-Win전략
지금까지 비즈니스 생태계의 의미와 특성을 살펴보았다. 생태계 경영시대에는 ‘상호의존성’ 및 ‘공생공멸의 운명체 의식’이 매우 중요하다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 생태계 경영 시대에는 기업을 구성하는 생태계를 이해하고 생태계 속에 포함되어 있는 모든 기업이 Win-Win할 수 있는 새로운 전략 수립이 필요하다.
● 생태계 내 명확한 전략 포지션 선정
비즈니스 생태계 내에서 특정 기업이 수행할 수 있는 역할 선택은 기업의 상황 및 추구하는 목표에 따라 상이할 수 있다. 그렇기 때문에 자사 비즈니스의 속성 및 내부 역량 등을 심층분석하여 생태경영의 전략 포지션을 명확히 선정하여야 한다.
비즈니스 생태학을 연구해온 하버드 경영대학의 Iansiti 교수와 경영컨설턴트 Levien은 생태계 내 요구되는 변화 및 혁신의 수준과 구성개체 간 관계의 복잡성에 따라 다음의 역할들을 제시하고 있다(<그림> 참조).
<그림>에서 보는 바와 같이 혁신의 수준과 관계의 복잡성에 따라 오케스트라 전략, 지배자 전략, 틈새 공략자 전략 등으로 구분할 수 있다. 오케스트라 전략은 폭넓게 공유하고 있는 자산들을 파트너들과 공유함으로써 생태계의 전반적인 생명력을 높이기 위한 전체적인 통합자 및 조정자로서의 역할을 강조하는 전략이다. 오케스트라 전략의 전형적인 예는 월마트에서 찾을 수 있다. 월마트는 실시간으로 고객 요구와 특성에 대한 정보를 제공하는 구매 시스템을 구축하는 등 해당 생태계 내 다른 기업들이 성과를 높일 수 있는 플랫폼을 제공하였다. 지배자 전략은, 과거 컴퓨터 생태계의 IBM이 추구했던 것처럼, 직접 물리적으로 연결된 네트워크의 대부분을 차지하고 관리하기 위해 수직적이고 수평적인 통합을 추구하는 전략이다. 틈새 공략자 전략은 경쟁사가 할 수 없는 차별화된 전문 역량을 키우는 데 집중하는 전략으로 생태계 내 다양성을 증진시키는 데에 이바지할 수 있다. 그래픽 가속기로 비디오 게임과 멀티미디어 애플리케이션의 핵심업체가 된 Nvidia의 전략이 이에 해당된다.
● 생태계 내 공동의 가치 창출·공유
생태계 내에서 나름의 전략을 통해 기업들은 가치를 창출할 수 있는데, 그 가치는 개별기업만을 위한 가치 창출이 되어서는 곤란하다. 왜냐하면 생태계 내 지배자가 전적으로 생태계의 가치창출을 책임질 경우 생태계의 변화 기회가 줄어들 수 있기 때문이다. 따라서 공동의 가치를 창출하고 그 성과를 공유하기 위한 생태계 내 기업들의 참여가 필수적이다.
이와 관련된 모범사례로 e-Bay’s Seller’s Assistant, Turbo Lister Service, PowerSeller Status 등을 통해 생태계 내 구성업체 간 가치 증진 및 공유에 이바지하고 있는 세계적인 경매사이트 e-Bay를 꼽을 수 있다. 국내 홈네트워크 표준화를 위한 컨소시엄 구축 경쟁에서도 이와 유사한 사례를 발견할 수 있다. LG전자는 가칭 LnCP(Living Network Control Protocol)라는 표준 프로토콜을 정립하여 다양한 분야의 업체들과 공동으로 사용하여 제품 상호 간 호환이 가능하도록 하는 데 힘쓰고 있다. 이 컨소시엄을 통해 LnCP 제품 개발 지원과 인증, 공동 전시 및 프로모션 등 다양한 사업 협력을 통해 단순 공동 개발을 뛰어넘어 컨소시엄 참여업체 모두가 사업적 이득을 누릴 수 있도록 방향을 설정하고 있다. 이를 실행하기 위해 LG전자는 자사 보유의 관련 특허를 제품 개발 시 참여 업체가 무상으로 사용할 수 있도록 하는 등 포괄적인 지원을 아끼지 않을 계획이다.
반면 한때 에너지 서비스 분야의 세계적인 기업으로 발돋움했던 엔론(Enron)의 사례는 이와는 대조적이다. 엔론은 기존 에너지 관련 사업 영역을 인터넷 분야로까지 확장하기 위해 Sun Microsystem과 제휴를 맺고, 고속·대용량으로 업무 수행력을 증진시키기 위한 조직까지 새롭게 구축하였다. 그러나 엔론은 비즈니스 생태계를 이해하지 못하고, 자사의 이익만을 추구한 나머지 생태계의 균형이 깨지면서 걷잡을 수 없는 쇠락의 길로 빠지게 되었다.
● 시스템 패러독스 방지
생태계 내에서 창출되는 가치가 개별 기업만을 위한 가치 창출이 되어서도 곤란하겠지만, 시스템 개폐의 패러독스에 대해서도 미연에 방지할 필요가 있다. 시스템 패러독스를 생태계 경영에 적용해보면, 생태계의 구성과 발전을 위한 기업들의 진입이나 다른 시스템과의 상호작용을 위해서는 개방형 전략을 추구해야 하지만, 시간이 경과함에 따라 생태계가 어느 정도 형성되고 나면 다른 공격으로부터 보호하기 위해 폐쇄형 전략이 요구된다는 점이다.
IBM 컴퓨터 생태계의 흥망 사례는 이와 관련된 교훈을 보여주고 있다. IBM은 1981년 PC 사업에 착수하면서 애플을 따라잡기 위해 주요 소프트웨어 및 부품·유통망을 외부업체에 의존하는 개방형 소싱 전략을 채택하였다. 즉 인텔의 CPU, 마이크로소프트의 OS 등 많은 외부업체들로 하여금 소프트웨어와 주변장치를 개발하도록 유도하여 3년 만에 PC산업을 지배하는 데 성공하였다. 그러나 1980년대 중반 이후, IBM 제품의 호환성을 확보한 경쟁업체들이 인텔, 마이크로소프트 등으로부터 IBM이 사용하는 것과 동일한 CPU와 소프트웨어를 구입할 수 있게 되고 인텔, 마이크로소프트 가 각기 독자적인 생태계를 구축하는 등 생태계에 대한 통제력을 상실하면서 PC 산업에 대한 주도권을 빼앗기게 되었다. 그 결과 1985년 41%이던 IBM PC의 시장점유율은 1995년 7.3%까지 추락하였다. 초기에 생태계를 발전시키기 위한 개방형 네트워킹이 시간이 경과함에 따라 예기치 못한 혁신이나 경쟁자의 출현 등으로 생태계의 위협이 될 수 있음을 유념해야 할 것이다.
역동적인 비즈니스 생태계에서 경쟁하기
향후 더욱 본격화될 비즈니스 생태계 경영의 시대에는 곳곳에 세력권을 만든 생태계들이 서로 융합하든 밀려서 사라지든 충돌을 피할 수 없게 될 것이다. 이는 특정 생태계 내 생존이 다른 생태계 내 생존을 보장해 주지 않음을 의미한다. 그러므로 기업들은 생태계 간 역동적인 변화 속에서 다양하고 유능한 파트너를 끌어들이고, 생태계 내 전략적 우위를 확보할 수 있는 자신만의 핵심역량을 강화하는 데 힘써야 한다. 또한 네트워크 활동 정도와 필요 역량의 소재에 따라 네트워킹 방식·조직구조·경영시스템의 변화가 뒷받침되어야 할 것이다. -끝-
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