솔루션 비즈니스 이렇게 준비하라

조준일 l 2006.09.22 l 주간경제 903호













최근 지식 창출 능력을 바탕으로 고객의 문제점을 파악하고 이를 해결함으로써 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 솔루션의 중요성이 크게 부각되고 있다. .솔루션의 실체를 명확히 규명하고, 이러한 솔루션 사업을 제대로 수행하기 위해서는 어떠한 프로세스를 거쳐 준비해야 하는지를 살펴보고자 한다.

솔루션, 솔루션, 솔루션. 최근 기업 종사자들은 하루에도 몇 번씩은 이 말을 들을 것이며 또한 본인 자신도 이 말을 자주 사용할 것이다. 현 시점에서 기업 종사자들에게 가장 많이 회자되고 있는 단어이면서, 기업들에게 최대의 화두가 되는 이슈가 솔루션이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 그렇다면 솔루션이 수많은 기업들의 관심을 끌고 있는 것은 무엇 때문일까?

이는 대부분의 기존 사업들이 레드 오션 즉 핏빛 경쟁의 장으로 변모해 가고 있는 현 상황에서, 솔루션을 통해 새로운 고객 가치를 창출함으로써 블루 오션으로 인도될 수 있을 것으로 믿기 때문이다. 즉 솔루션이 기존 단일 제품/서비스 차원을 넘어서 새로운 비즈니스 모델 생성을 통해 부가가치를 창출해 줄 것이라는 것이다. 이렇듯 솔루션의 중요성에 대해서는 많은 기업들이 공감하고 있으나, 솔루션의 실체가 무엇인지, 또 어떻게 준비해서 사업을 진행해야 하는지에 대해서는 아직까지 분명히 파악하고 있지 못한 것 또한 사실이다.

따라서 과연 솔루션이란 무엇인지 그 실체를 명확히 규명하고, 이러한 솔루션 사업을 제대로 수행하기 위해서는 어떠한 프로세스를 거쳐 준비해야 하는지를 살펴보는 것이 현 시점에서 의미있는 일이라 생각된다.

솔루션이란 무엇인가

솔루션을 한 마디로 정의하면 ‘고객의 문제점을 발견하고 제품/서비스를 효과적으로 결합, 제공해 이를 해결함으로써 고객의 실질적인 성과를 향상시키는 것’이라고 말할 수 있다. 먼저 고객의 문제점이란 단순한 고객의 니즈와는 달리 고객의 상황과 특징에 대한 종합적인 분석을 통해 도출할 수 있는 것으로, 해당 고객의 성과를 저해하는 요인을 의미한다. 과거 고객의 관심사는 주로 해당 제품/서비스의 본질적인 효용/편익 등에 국한되어 나타났으나 최근에는 고객의 관심사가 단일 제품/서비스의 본질적인 측면을 벗어나 최종적인 성과로 이전하고 있다.

발견된 고객의 문제점을 제대로 해결하기 위해서는 단일 제품이나 서비스의 제공만으로는 곤란하다. 여러 가지 제품/서비스를 효과적으로 결합하여 제공하는 것이 필수적이며, 이 과정에서 새로운 비즈니스 모델이나 프로세스의 수립과 실행이 요구된다. 솔루션의 궁극적인 목표는 고객의 최종적인 성과 향상에 있다. 여기서 성과란 기업고객에게는 비용 절감, 수익 증대, 리스크 관리 등을 의미하고, 개인 고객에게는 제품/서비스를 통해 실현할 수 있는 궁극적인 가치 즉 편의성, 즐거움, 명예/이미지, 건강, 쾌적/안락함 등을 의미한다.

솔루션에 대한 일반적 오해와 진실을 비교해 보면 솔루션을 좀 더 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 먼저 솔루션은 독립적으로 추진해야 할 신규 비즈니스의 한 형태라는 인식이 일반적이나, 기존 사업에 솔루션 요소를 적용한 형태에서 독립된 신규 사업에 이르기까지 다양한 유형이 존재한다. 또한 솔루션은 IT 분야에 국한되어 있는 사업 유형이라고 인식되고 있으나 단지 IT 분야가 그 속성상 솔루션 성격이 강하기 때문에 그런 것으로, 실제로는 제조업은 물론 보험/금융, 통신 등 서비스 산업에서도 솔루션 사업 수행이 가능하다. 끝으로 솔루션은 소수 고객과의 밀접한 관계가 형성되어 있는 B2B 사업에 한정된 비즈니스라고 인식되고 있으나 최근에는 B2C 분야로도 빠르게 확산되고 있다. 이는 개인화 니즈의 증대로 맞춤형 제품/서비스에 대한 수요가 증가하고 있고, IT 기술의 발전으로 그 개발 비용이나 여건이 크게 개선되고 있기 때문이다.

왜 솔루션인가

그렇다면 이러한 솔루션이 왜 향후 비즈니스의 핵심 패러다임으로 부상하고 있는 것일까? 첫째, 경쟁의 첨예화로 공급 과잉 경제로 전환되고 있다는 점이다. 디지털화와 더불어 모듈화/플랫폼화의 진전으로 빠른 범용화와 급속한 가격 하락이 지속되는 가운데, 비슷비슷한 제품이 범람하게 되고 독창적 제품이 나오기란 하늘의 별 따기 만큼 어려운 시기가 계속될 것이다.

둘째, 복잡성의 증대이다. 고객 니즈와 더불어 제품/서비스의 다양화/복잡화 심화 등으로 인해 소비자들이 계속 까다로워지게 되면서 기존 상품으로는 해결하기 어려운 문제가 다수 발생하고 있는 것이다. 셋째, 변화의 가속을 들 수 있다. 급속한 환경 변화에 따라 고객의 니즈와 성과가 수시로 변화하는 가운데, 이를 충족시키기 위해서는 엄청난 R&D 비용이 소요되기 때문에 기술 혁신만으로는 대응이 곤란해지고 있다.
종합적으로 볼 때 경쟁의 첨예화, 복잡성의 증대, 변화의 가속 등으로 이제는 단일 제품/서비스만으로는 차별성을 확보하는 데 한계가 발생하고 있으며, 새로운 와해성 기술의 출현도 크게 기대하기 어려워지고 있다. 이러한 상황에서 고객과의 강력한 관계 형성을 바탕으로 비즈니스 모델을 혁신하는 솔루션의 도입이 돌파구로 부상하고 있는 것이다.

지금까지 솔루션이란 무엇인지를 규명하고, 향후 비즈니스 세계에서 그 중요성이 왜 부각되는지를 살펴보았다. 이제 관심은 과연 이러한 솔루션을 가미하여 기존 사업의 변화 또는 새로운 사업의 추진 등을 어떻게 준비하고 실행해야 할 것인가라는 점에 모아진다. 이하 성공적인 솔루션 사업 추진을 위해 준비해야 할 실행 프로세스를 제안하고자 한다.

솔루션 비즈니스 모델의 수립 프로세스는 ▼1단계 : 고객의 문제점 발견, ▼2단계 : 비즈니스 모델 개념화, ▼3단계 : 적정 제품/서비스의 구성, ▼4단계 : 필요 역량 확보 등 4가지 단계를 거쳐 진행될 것이다(<그림 1> 참조).

1단계 : 고객의 문제점 발견

1단계에서 고객의 문제점을 제대로 발견하기 위해서는 우선 고객을 명확히 이해해야 한다. 즉 형식적인 대고객 커뮤니케이션이 아니라 고객의 성과를 명확히 규명하고 전체 컨텍스트(Context) 관점에서 고객의 성과를 저해하는 요인을 파악해야 한다. 많은 기업들이 고객의 목소리를 듣기 위해 다양한 형태로 대고객 커뮤니케이션 채널을 구축하고 있다. 콜센터와 같은 오프라인 채널 뿐만 아니라 소비자 커뮤니티와 같은 온/오프라인을 병행하는 채널, CRM과 같은 종합적이며 고도화된 채널도 있다. 그러나 단순히 고객의 목소리를 듣는 것만으로는 고객의 문제점을 정확히 감지하기 힘들다. 해당 고객의 상황과 특징에 대한 면밀한 이해를 바탕으로 대고객 통찰력을 갖추어야만 비로소 고객 성과를 이해할 수 있고, 성과 저해 요인에 대한 분석이 가능할 것이다.

일례로 롤스로이스는 자사의 항공기 엔진 판매 사업에 있어 고객인 항공사의 성과가 과거 엔진의 기능적 우수성 확보 측면을 벗어나 엔진 사용과 관련한 프로세스 상의 효율성 측면으로 이전되고 있음을 간파했다. 즉 항공사의 성과가 공급자 입장에서 일반적으로 생각할 수 있는 출력 좋고 견고한 엔진 확보보다는, 효율적인 엔진 사용을 통해 전체적인 생산성을 높이는 것이라는 점을 발견해 낸 것이다. 효율적인 엔진 사용이라는 고객 성과 규명을 바탕으로 롤스로이스는 고객인 항공사의 가치 사슬(항공기 구매 → 비행 스케쥴링 → 판매/마케팅 →운항 → 유지/보수)을 세부적으로 분석하여 고객의 문제점을 파악해 내었다. 구매 단계에서 엔진의 초기 구입에 많은 비용이 소요된다는 점, 스케쥴링 단계에서 엔진의 과다 또는 과소 사용으로 생산성 저하 또는 비용 상승이 유발된다는 점, 운항 단계에서 연료비가 과다하다는 점, 유지/보수 단계에서 갑작스런 엔진 성능 저하 및 고장 등으로 운행 차질이 빈번하다는 점 등이 그것이다.

이러한 고객의 문제점을 해결하기 위해 롤스로이스는 기존의 ‘엔진 판매’라는 사업 모델을 ‘시간당 동력 판매’라는 컨셉으로 전환시켜 항공사에 엔진을 리스하고 사용 시간별로 대금을 지불 받는 모델을 수립했다. 이에 고객은 구매 단계에서의 초기 구입 비용 부담을 덜 수 있게 되었다. 더불어 효과적인 비행 계획 수립, 비용 효율적인 엔진 사용 방법 등에 대한 전문 컨설팅 서비스를 공급하는 한편, 인력 파견을 통해 고객사에 상주하면서 엔진 고장에 대해 즉각적이며 지속적인 유지/보수 서비스를 제공하고 있다.

2단계 : 비즈니스 모델 개념화

고객의 문제점을 발견해 낸 이후에는 이를 해결하기 위해 수행해야 할 솔루션 사업의 특성을 규명해야 한다. 즉 해당 솔루션을 제공하는 데 있어 효과적인 비즈니스 모델을 개념화하는 작업이 필요하다. 솔루션 비즈니스 모델은 테일러링, 코칭, 파트너링 등 3가지 유형으로 분류할 수 있다.

첫째, 테일러링(Tailoring) 모델은 사전에 고객의 요구 사항을 잘 반영한 다양한 제품/서비스 옵션을 구성해 고객이 맞춤형 대안을 선택할 수 있도록 해주는 것이다. 표준화/모듈화되어 대량 맞춤화가 가능한 대중 시장의 일반 소비자가 주요 대상 고객이며, 파티 플래너, 카테고리 킬러 유통 등을 테일러링 모델의 예로 들 수 있다. 보통 테일러링 모델에서는 고객에게 최대한의 다양한 선택 대안을 구성/제공하는 것이 성공의 관건이므로 강력한 공급자/파트너 네트워크의 구축이 무엇보다도 중요하다.

테일러링 모델의 전형적인 사례로 PC 회사인 델의 비즈니스 모델을 들 수 있다. 델은 고객의 성과가 맞춤형 PC의 적기 수령이라는 점을 발견하고 이러한 성과를 달성하는 데 있어 부품 확보의 애로로 인해 제품 수령에 장기간이 소요된다는 점, 기존 매장 유통 방식에 대해 고객이 번거로움을 느낀다는 점 등이 문제점으로 작용하고 있음을 알아내었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 표준화를 통한 대량 위탁 생산 및 구매 조립 방식의 도입으로 생산 및 구매 비용을 절감하고, 주문형 생산과 직접 유통을 통해 배달 기간을 단축시켰다. 델이 만들어낸 비즈니스 모델은 주문 정보, 재고 데이터 등을 실시간으로 교환하는 부품업체들 간의 견고한 공급자 네트워크, 온라인을 통해 맞춤형 PC를 편리하게 주문받고 직접 배송해주는 다이렉트 마케팅 등으로 구성된 테일러링 모델이다. 이러한 델의 비즈니스 모델은 고객 주문 접수 및 신용 확인, 공급업체에 대한 주문 정보 전송, 부품 공급 현황 정보 전달, 배송 현황 및 상태 확인 등을 신속하고 효과적으로 수행하는 IT 시스템을 통해 뒷받침되고 있다.

코칭(Coaching)은 고객의 성과 향상을 위해 고객의 조직이나 프로세스 등을 변화/개선시키는 비즈니스 모델로서, 최적 정보 제공, 리스크 사전 진단, 지식 확장형 컨설팅 등을 그 사례로 들 수 있다. 종합적이고 분석적인 지식 노하우를 필요로 하는 기업 등이 주요 대상 고객이며, 정보나 지식을 창출/수집/분석하는 역량을 확보하는 것이 성공의 핵심 관건이다. 코칭 모델로는 정밀의료기기 사업을 수행하는 GE메디컬시스템즈의 사례를 예로 들 수 있다(<그림 2> 참조).

파트너링(Partnering)은 고객과의 Co-work을 통해 그 과정에서 개별 고객에 최적화된 맞춤형 해결책을 창조해 나가는 사업 모델로서, 물류 서비스, 디자인 서비스 등이 있다. 시장, 기술 등의 환경 변화가 극심한 사업을 수행하는 기업 등이 주요 대상 고객이며, 고객과의 효과적이며 지속적인 상호작용을 통한 Co-work이 사업 성공의 관건이다. 파트너링 모델로는 타이어 제조 회사인 굿이어의 사례를 예로 들 수 있다(<그림 2> 참조).

3단계 : 제품/서비스의 구성

파악된 고객의 문제점을 효과적으로 해결하기 위해 비즈니스 모델을 개념화한 이후에는 과연 어떤 제품/서비스를 고객에게 제공할 것인지를 선택해야 할 것이다. 솔루션을 제공하기 위한 제품/서비스의 구성은 완전 제품(Complete Product)이라는 관점에서 접근하는 것이 필요하다. 완전 제품은 기본 제품에 컨설팅, 판매 후 지원 서비스 등의 보완서비스와, 추가 H/W 및 S/W, 주변기기와 같은 보완 제품을 추가한 것이다. 이러한 완전 제품은 구매, 배달, 사용, 보완, 유지/보수, 폐기 등 고객 경험 싸이클 6단계에 걸쳐 나타나는 고객의 요구사항을 모두 충족시킬 수 있는 상품 구성이다. 예를 들어 식당의 경우 완전 제품은 음식이라는 기본 제품에 분위기, 청결, 서비스, 기타 등을 추가한 것이 된다.

완전 제품이 구성된 이후에는 가치 전달의 수단이 되는 서비스를 함께 제공해야 한다. 솔루션의 제공은 고객과의 대면과 커뮤니케이션이 반드시 수반되어야 하는데, 이를 위해서는 고객 접점에서 새로운 가치를 전달하는 서비스 제공이 필수적이기 때문이다. 이러한 가치 전달의 수단은 ▼시스템 통합(SI), 시스템 디자인, 리스크 진단, 컨설팅, 계약 관리 등의 전문 서비스, ▼물류관리, 운영대행, 리소스 지원, 트레이닝, 파이낸싱 등의 유통 서비스, ▼유지/보수, 처분/폐기, 업그레이드, 고객 상담, 커뮤니티 서비스 등의 거래 서비스 등 크게 3가지 유형으로 분류할 수 있다.

웅진코웨이의 경우 정수기 사업에서 정수기에 대한 초기 구입 비용 부담, 깨끗한 식수 유지를 위한 지속적 성능 유지 곤란 등의 고객 문제점이 있음을 간파하였다. 이를 해결하기 위해 정수기를 중심으로 보완 제품과 보완 서비스를 추가하여 완전 제품을 구성/제공하는 한편, 가치 전달 수단으로 리스 방식의 렌탈 서비스 및 철저한 사후관리 서비스 등을 제공하고 있다.

정수기라는 기본 제품에 더하여 보완 제품으로 필터와 연수기, 비데, 주방 가구 등을 추가하였으며, 보완 서비스로는 업그레이드 가이드 컨설팅과 더불어 필터 교환, 정기 점검, 수질 검사, 무료 이전 설치 등의 판매후 지원 서비스를 추가적으로 구성하였다. 여기에 가치 전달 수단으로 방문 판매와 파이낸싱(리스 방식의 렌탈 서비스), 정기적 방문을 통한 유지/보수(코디) 서비스, 고객 상담 서비스, 처분/폐기(수거) 서비스 등을 제공하고 있다.

4단계 : 필요 역량 확보

마지막으로 실제 솔루션 사업에 필요한 제품, 서비스, 인프라 등의 역량을 어떻게 조달할 인가의 문제가 남아 있다. 솔루션 사업에 필요한 제품, 서비스, 인프라 등을 확보하기 위해서는 자사 내부의 역량을 최대한 결집하는 동시에, 자사가 가지고 있지 않은 자원에 대해서는 적극적인 아웃소싱을 통해 획득해야 한다. 예를 들어 솔루션 사업에서 중심 역할을 하는 개발력이나 기획력 등의 핵심 역량은 기업 내부의 분산된 자원을 잘 규합하여 통합적인 시너지를 만들어낼 수 있도록 해야 할 것이다. 외부 역량의 내부 흡수 측면에서는 M&A, A&D(Aquisition & Development), 전략적 제휴 등의 방안을 상황에 맞게 적절히 구사해야 할 것이다.

그러나 단일 기업이 솔루션 사업에 필요한 역량을 자사 내부 자원의 결집이나 외부 역량의 흡수를 통해 모두 갖추기는 힘들다. 따라서 다양한 외부자원을 하나의 네트워크에 통합한 공급자/파트너 네트워크를 구성/운영하는 것이 필요하다. 이러한 네트워크에서 중심 기업으로 포지셔닝하기 위해서는 신규 비즈니스 모델 기획력이나 핵심 제품의 개발력 등과 같은 지적/기술적 리더십을 갖추고 있어야 하며, 네트워킹 대상에 대해 적절한 인센티브를 제공할 수 있어야 할 것이다.

스웨덴의 가구 솔루션 회사인 이케아는 지나치게 비싸고, 품목이 다양하지 못하며, 디자인이 만족스럽지 못하다는 고객의 문제점을 해결하기 위해 개발/디자인 역량, 다양한 제품군, 유통센터 및 IT 시스템 등의 인프라를 필요 역량으로 확보하였다. 개발/디자인 역량 측면에서는 기능성과 스타일 측면의 조화를 중시하면서 낮은 가격으로 최적의 디자인을 제공한다는 것을 강점으로 보유하고 있다. 제품군 측면에서는 육아, 실용적 수납, 좁은 공간의 활용 등 다양한 기능의 가구뿐만 아니라 인테리어 소품, 부엌가구, 시공성 상품 등 가정용 인테리어 관련 제품군을 다양하게 확보하고 있다. 인프라 측면에서는 전세계 28개 유통센터를 운영하면서 재고 보관/관리, 물류 솔루션 제안 등의 서비스를 제공하고 있으며, IT시스템을 구축하여 공급업체에 대한 수요 예측 지원 및 원료 구매 정보 제공 등에 활용하고 있다.

여기서 이케아는 개발/디자인 능력을 전체 솔루션 비즈니스 모델에서 코어(Core) 역할로 간주하여 내부 개발/디자인 조직인 ‘IKEA of Sweden’을 육성하여 역량을 구축하였다. 이케아가 강점으로 하는 다양한 제품 구성은 1,500여개에 달하는 협력 회사들과의 공급자 네트워크를 통해 확보하였다. 협력업체 관리에 있어서는 30일 이내의 신속한 거래대금 지급, 직접 투자 및 지급 보증 지원, 효과적 물류 옵션 제공 등 다양한 인센티브를 제공하고 있다. 유통센터와 IT 시스템 등 인프라의 경우 16개 지역 본부를 가진 ‘IKEA Trading’이 이를 잘 관할하면서 내외부 자원을 효과적으로 규합하고 있다.

CEO의 강력한 의지와 추진력 필요

이상에서 4단계에 걸친 솔루션 비즈니스 모델의 수립 절차를 살펴보았다.

앞에서도 언급하였지만 솔루션 비즈니스를 성공적으로 실행하는 데 있어서는 ▼고객의 성과 및 문제점을 감지하고 해결하기 위한 비즈니스 모델에 대한 아이디어, ▼기업 내외부의 자원을 효과적으로 결집한 견고한 협력 시스템, ▼솔루션 비즈니스 모델 상에서 헤게모니를 쥘 수 있는 핵심 역량 및 프로세스/인프라 설계 등의 시스템 컨트롤 능력 등을 확보하는 것이 필수적이다. 이러한 역량들을 제대로 갖추기 위해서는 기존의 단일 제품/서비스 또는 제조 중심의 사고 틀에서 벗어나 유연한 조직으로 변모해야 한다. 그러나 커뮤니케이션 장벽, 기존 사고 틀 측면의 장벽과 같은 내부 장애요인이 성공적인 조직 변화에 커다란 걸림돌로 작용할 가능성이 높다.

먼저 내부 커뮤니케이션 장벽 문제 측면에서는 사업 조정에 따른 조직내 자원 배분이나 기득권 문제, 부서간 커뮤니케이션 상의 애로 요인 등이 발생할 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 내외부 자원간 사업 구조나 문화의 차이를 극복하는 차원에서 부서간/상하간 활발한 커뮤니케이션 채널을 구축하는 것이 필요하다. 다음 기존 사고 틀 장벽 문제 측면에서는 자사 역량에 한정된 조직 구성이나 전략을 고수함으로써 시장 기회 탐색과 고객 문제점 발굴/해결을 어렵게 하는 상황이 발생할 수 있다. 이를 극복하기 위해서는 컨설팅 역량이나 조직을 육성하고 강화해야 할 것이며, 무엇보다도 사고의 틀을 근본적으로 전환시키는 노력이 필요하다.

솔루션 비즈니스를 성공적으로 실행하기 위해서는 일부 조직원이나 사업 단위의 변화로는 불가능한 일이다. 결국 CEO 차원의 강력한 의지와 실행력을 통해 조직 구조 및 문화가 솔루션 지향적으로 바뀌어야 한다는 점을 깊이 인식할 필요가 있다. <끝>
최근 지식 창출 능력을 바탕으로 고객의 문제점을 파악하고 이를 해결함으로써 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 솔루션의 중요성이 크게 부각되고 있다. .솔루션의 실체를 명확히 규명하고, 이러한 솔루션 사업을 제대로 수행하기 위해서는 어떠한 프로세스를 거쳐 준비해야 하는지를 살펴보고자 한다.

솔루션, 솔루션, 솔루션. 최근 기업 종사자들은 하루에도 몇 번씩은 이 말을 들을 것이며 또한 본인 자신도 이 말을 자주 사용할 것이다. 현 시점에서 기업 종사자들에게 가장 많이 회자되고 있는 단어이면서, 기업들에게 최대의 화두가 되는 이슈가 솔루션이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 그렇다면 솔루션이 수많은 기업들의 관심을 끌고 있는 것은 무엇 때문일까?

이는 대부분의 기존 사업들이 레드 오션 즉 핏빛 경쟁의 장으로 변모해 가고 있는 현 상황에서, 솔루션을 통해 새로운 고객 가치를 창출함으로써 블루 오션으로 인도될 수 있을 것으로 믿기 때문이다. 즉 솔루션이 기존 단일 제품/서비스 차원을 넘어서 새로운 비즈니스 모델 생성을 통해 부가가치를 창출해 줄 것이라는 것이다. 이렇듯 솔루션의 중요성에 대해서는 많은 기업들이 공감하고 있으나, 솔루션의 실체가 무엇인지, 또 어떻게 준비해서 사업을 진행해야 하는지에 대해서는 아직까지 분명히 파악하고 있지 못한 것 또한 사실이다.

따라서 과연 솔루션이란 무엇인지 그 실체를 명확히 규명하고, 이러한 솔루션 사업을 제대로 수행하기 위해서는 어떠한 프로세스를 거쳐 준비해야 하는지를 살펴보는 것이 현 시점에서 의미있는 일이라 생각된다.

솔루션이란 무엇인가

솔루션을 한 마디로 정의하면 ‘고객의 문제점을 발견하고 제품/서비스를 효과적으로 결합, 제공해 이를 해결함으로써 고객의 실질적인 성과를 향상시키는 것’이라고 말할 수 있다. 먼저 고객의 문제점이란 단순한 고객의 니즈와는 달리 고객의 상황과 특징에 대한 종합적인 분석을 통해 도출할 수 있는 것으로, 해당 고객의 성과를 저해하는 요인을 의미한다. 과거 고객의 관심사는 주로 해당 제품/서비스의 본질적인 효용/편익 등에 국한되어 나타났으나 최근에는 고객의 관심사가 단일 제품/서비스의 본질적인 측면을 벗어나 최종적인 성과로 이전하고 있다.

발견된 고객의 문제점을 제대로 해결하기 위해서는 단일 제품이나 서비스의 제공만으로는 곤란하다. 여러 가지 제품/서비스를 효과적으로 결합하여 제공하는 것이 필수적이며, 이 과정에서 새로운 비즈니스 모델이나 프로세스의 수립과 실행이 요구된다. 솔루션의 궁극적인 목표는 고객의 최종적인 성과 향상에 있다. 여기서 성과란 기업고객에게는 비용 절감, 수익 증대, 리스크 관리 등을 의미하고, 개인 고객에게는 제품/서비스를 통해 실현할 수 있는 궁극적인 가치 즉 편의성, 즐거움, 명예/이미지, 건강, 쾌적/안락함 등을 의미한다.

솔루션에 대한 일반적 오해와 진실을 비교해 보면 솔루션을 좀 더 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 먼저 솔루션은 독립적으로 추진해야 할 신규 비즈니스의 한 형태라는 인식이 일반적이나, 기존 사업에 솔루션 요소를 적용한 형태에서 독립된 신규 사업에 이르기까지 다양한 유형이 존재한다. 또한 솔루션은 IT 분야에 국한되어 있는 사업 유형이라고 인식되고 있으나 단지 IT 분야가 그 속성상 솔루션 성격이 강하기 때문에 그런 것으로, 실제로는 제조업은 물론 보험/금융, 통신 등 서비스 산업에서도 솔루션 사업 수행이 가능하다. 끝으로 솔루션은 소수 고객과의 밀접한 관계가 형성되어 있는 B2B 사업에 한정된 비즈니스라고 인식되고 있으나 최근에는 B2C 분야로도 빠르게 확산되고 있다. 이는 개인화 니즈의 증대로 맞춤형 제품/서비스에 대한 수요가 증가하고 있고, IT 기술의 발전으로 그 개발 비용이나 여건이 크게 개선되고 있기 때문이다.

왜 솔루션인가

그렇다면 이러한 솔루션이 왜 향후 비즈니스의 핵심 패러다임으로 부상하고 있는 것일까? 첫째, 경쟁의 첨예화로 공급 과잉 경제로 전환되고 있다는 점이다. 디지털화와 더불어 모듈화/플랫폼화의 진전으로 빠른 범용화와 급속한 가격 하락이 지속되는 가운데, 비슷비슷한 제품이 범람하게 되고 독창적 제품이 나오기란 하늘의 별 따기 만큼 어려운 시기가 계속될 것이다.

둘째, 복잡성의 증대이다. 고객 니즈와 더불어 제품/서비스의 다양화/복잡화 심화 등으로 인해 소비자들이 계속 까다로워지게 되면서 기존 상품으로는 해결하기 어려운 문제가 다수 발생하고 있는 것이다. 셋째, 변화의 가속을 들 수 있다. 급속한 환경 변화에 따라 고객의 니즈와 성과가 수시로 변화하는 가운데, 이를 충족시키기 위해서는 엄청난 R&D 비용이 소요되기 때문에 기술 혁신만으로는 대응이 곤란해지고 있다.
종합적으로 볼 때 경쟁의 첨예화, 복잡성의 증대, 변화의 가속 등으로 이제는 단일 제품/서비스만으로는 차별성을 확보하는 데 한계가 발생하고 있으며, 새로운 와해성 기술의 출현도 크게 기대하기 어려워지고 있다. 이러한 상황에서 고객과의 강력한 관계 형성을 바탕으로 비즈니스 모델을 혁신하는 솔루션의 도입이 돌파구로 부상하고 있는 것이다.

지금까지 솔루션이란 무엇인지를 규명하고, 향후 비즈니스 세계에서 그 중요성이 왜 부각되는지를 살펴보았다. 이제 관심은 과연 이러한 솔루션을 가미하여 기존 사업의 변화 또는 새로운 사업의 추진 등을 어떻게 준비하고 실행해야 할 것인가라는 점에 모아진다. 이하 성공적인 솔루션 사업 추진을 위해 준비해야 할 실행 프로세스를 제안하고자 한다.

솔루션 비즈니스 모델의 수립 프로세스는 ▼1단계 : 고객의 문제점 발견, ▼2단계 : 비즈니스 모델 개념화, ▼3단계 : 적정 제품/서비스의 구성, ▼4단계 : 필요 역량 확보 등 4가지 단계를 거쳐 진행될 것이다(<그림 1> 참조).

1단계 : 고객의 문제점 발견

1단계에서 고객의 문제점을 제대로 발견하기 위해서는 우선 고객을 명확히 이해해야 한다. 즉 형식적인 대고객 커뮤니케이션이 아니라 고객의 성과를 명확히 규명하고 전체 컨텍스트(Context) 관점에서 고객의 성과를 저해하는 요인을 파악해야 한다. 많은 기업들이 고객의 목소리를 듣기 위해 다양한 형태로 대고객 커뮤니케이션 채널을 구축하고 있다. 콜센터와 같은 오프라인 채널 뿐만 아니라 소비자 커뮤니티와 같은 온/오프라인을 병행하는 채널, CRM과 같은 종합적이며 고도화된 채널도 있다. 그러나 단순히 고객의 목소리를 듣는 것만으로는 고객의 문제점을 정확히 감지하기 힘들다. 해당 고객의 상황과 특징에 대한 면밀한 이해를 바탕으로 대고객 통찰력을 갖추어야만 비로소 고객 성과를 이해할 수 있고, 성과 저해 요인에 대한 분석이 가능할 것이다.

일례로 롤스로이스는 자사의 항공기 엔진 판매 사업에 있어 고객인 항공사의 성과가 과거 엔진의 기능적 우수성 확보 측면을 벗어나 엔진 사용과 관련한 프로세스 상의 효율성 측면으로 이전되고 있음을 간파했다. 즉 항공사의 성과가 공급자 입장에서 일반적으로 생각할 수 있는 출력 좋고 견고한 엔진 확보보다는, 효율적인 엔진 사용을 통해 전체적인 생산성을 높이는 것이라는 점을 발견해 낸 것이다. 효율적인 엔진 사용이라는 고객 성과 규명을 바탕으로 롤스로이스는 고객인 항공사의 가치 사슬(항공기 구매 → 비행 스케쥴링 → 판매/마케팅 →운항 → 유지/보수)을 세부적으로 분석하여 고객의 문제점을 파악해 내었다. 구매 단계에서 엔진의 초기 구입에 많은 비용이 소요된다는 점, 스케쥴링 단계에서 엔진의 과다 또는 과소 사용으로 생산성 저하 또는 비용 상승이 유발된다는 점, 운항 단계에서 연료비가 과다하다는 점, 유지/보수 단계에서 갑작스런 엔진 성능 저하 및 고장 등으로 운행 차질이 빈번하다는 점 등이 그것이다.

이러한 고객의 문제점을 해결하기 위해 롤스로이스는 기존의 ‘엔진 판매’라는 사업 모델을 ‘시간당 동력 판매’라는 컨셉으로 전환시켜 항공사에 엔진을 리스하고 사용 시간별로 대금을 지불 받는 모델을 수립했다. 이에 고객은 구매 단계에서의 초기 구입 비용 부담을 덜 수 있게 되었다. 더불어 효과적인 비행 계획 수립, 비용 효율적인 엔진 사용 방법 등에 대한 전문 컨설팅 서비스를 공급하는 한편, 인력 파견을 통해 고객사에 상주하면서 엔진 고장에 대해 즉각적이며 지속적인 유지/보수 서비스를 제공하고 있다.

2단계 : 비즈니스 모델 개념화

고객의 문제점을 발견해 낸 이후에는 이를 해결하기 위해 수행해야 할 솔루션 사업의 특성을 규명해야 한다. 즉 해당 솔루션을 제공하는 데 있어 효과적인 비즈니스 모델을 개념화하는 작업이 필요하다. 솔루션 비즈니스 모델은 테일러링, 코칭, 파트너링 등 3가지 유형으로 분류할 수 있다.

첫째, 테일러링(Tailoring) 모델은 사전에 고객의 요구 사항을 잘 반영한 다양한 제품/서비스 옵션을 구성해 고객이 맞춤형 대안을 선택할 수 있도록 해주는 것이다. 표준화/모듈화되어 대량 맞춤화가 가능한 대중 시장의 일반 소비자가 주요 대상 고객이며, 파티 플래너, 카테고리 킬러 유통 등을 테일러링 모델의 예로 들 수 있다. 보통 테일러링 모델에서는 고객에게 최대한의 다양한 선택 대안을 구성/제공하는 것이 성공의 관건이므로 강력한 공급자/파트너 네트워크의 구축이 무엇보다도 중요하다.

테일러링 모델의 전형적인 사례로 PC 회사인 델의 비즈니스 모델을 들 수 있다. 델은 고객의 성과가 맞춤형 PC의 적기 수령이라는 점을 발견하고 이러한 성과를 달성하는 데 있어 부품 확보의 애로로 인해 제품 수령에 장기간이 소요된다는 점, 기존 매장 유통 방식에 대해 고객이 번거로움을 느낀다는 점 등이 문제점으로 작용하고 있음을 알아내었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 표준화를 통한 대량 위탁 생산 및 구매 조립 방식의 도입으로 생산 및 구매 비용을 절감하고, 주문형 생산과 직접 유통을 통해 배달 기간을 단축시켰다. 델이 만들어낸 비즈니스 모델은 주문 정보, 재고 데이터 등을 실시간으로 교환하는 부품업체들 간의 견고한 공급자 네트워크, 온라인을 통해 맞춤형 PC를 편리하게 주문받고 직접 배송해주는 다이렉트 마케팅 등으로 구성된 테일러링 모델이다. 이러한 델의 비즈니스 모델은 고객 주문 접수 및 신용 확인, 공급업체에 대한 주문 정보 전송, 부품 공급 현황 정보 전달, 배송 현황 및 상태 확인 등을 신속하고 효과적으로 수행하는 IT 시스템을 통해 뒷받침되고 있다.

코칭(Coaching)은 고객의 성과 향상을 위해 고객의 조직이나 프로세스 등을 변화/개선시키는 비즈니스 모델로서, 최적 정보 제공, 리스크 사전 진단, 지식 확장형 컨설팅 등을 그 사례로 들 수 있다. 종합적이고 분석적인 지식 노하우를 필요로 하는 기업 등이 주요 대상 고객이며, 정보나 지식을 창출/수집/분석하는 역량을 확보하는 것이 성공의 핵심 관건이다. 코칭 모델로는 정밀의료기기 사업을 수행하는 GE메디컬시스템즈의 사례를 예로 들 수 있다(<그림 2> 참조).

파트너링(Partnering)은 고객과의 Co-work을 통해 그 과정에서 개별 고객에 최적화된 맞춤형 해결책을 창조해 나가는 사업 모델로서, 물류 서비스, 디자인 서비스 등이 있다. 시장, 기술 등의 환경 변화가 극심한 사업을 수행하는 기업 등이 주요 대상 고객이며, 고객과의 효과적이며 지속적인 상호작용을 통한 Co-work이 사업 성공의 관건이다. 파트너링 모델로는 타이어 제조 회사인 굿이어의 사례를 예로 들 수 있다(<그림 2> 참조).

3단계 : 제품/서비스의 구성

파악된 고객의 문제점을 효과적으로 해결하기 위해 비즈니스 모델을 개념화한 이후에는 과연 어떤 제품/서비스를 고객에게 제공할 것인지를 선택해야 할 것이다. 솔루션을 제공하기 위한 제품/서비스의 구성은 완전 제품(Complete Product)이라는 관점에서 접근하는 것이 필요하다. 완전 제품은 기본 제품에 컨설팅, 판매 후 지원 서비스 등의 보완서비스와, 추가 H/W 및 S/W, 주변기기와 같은 보완 제품을 추가한 것이다. 이러한 완전 제품은 구매, 배달, 사용, 보완, 유지/보수, 폐기 등 고객 경험 싸이클 6단계에 걸쳐 나타나는 고객의 요구사항을 모두 충족시킬 수 있는 상품 구성이다. 예를 들어 식당의 경우 완전 제품은 음식이라는 기본 제품에 분위기, 청결, 서비스, 기타 등을 추가한 것이 된다.

완전 제품이 구성된 이후에는 가치 전달의 수단이 되는 서비스를 함께 제공해야 한다. 솔루션의 제공은 고객과의 대면과 커뮤니케이션이 반드시 수반되어야 하는데, 이를 위해서는 고객 접점에서 새로운 가치를 전달하는 서비스 제공이 필수적이기 때문이다. 이러한 가치 전달의 수단은 ▼시스템 통합(SI), 시스템 디자인, 리스크 진단, 컨설팅, 계약 관리 등의 전문 서비스, ▼물류관리, 운영대행, 리소스 지원, 트레이닝, 파이낸싱 등의 유통 서비스, ▼유지/보수, 처분/폐기, 업그레이드, 고객 상담, 커뮤니티 서비스 등의 거래 서비스 등 크게 3가지 유형으로 분류할 수 있다.

웅진코웨이의 경우 정수기 사업에서 정수기에 대한 초기 구입 비용 부담, 깨끗한 식수 유지를 위한 지속적 성능 유지 곤란 등의 고객 문제점이 있음을 간파하였다. 이를 해결하기 위해 정수기를 중심으로 보완 제품과 보완 서비스를 추가하여 완전 제품을 구성/제공하는 한편, 가치 전달 수단으로 리스 방식의 렌탈 서비스 및 철저한 사후관리 서비스 등을 제공하고 있다.

정수기라는 기본 제품에 더하여 보완 제품으로 필터와 연수기, 비데, 주방 가구 등을 추가하였으며, 보완 서비스로는 업그레이드 가이드 컨설팅과 더불어 필터 교환, 정기 점검, 수질 검사, 무료 이전 설치 등의 판매후 지원 서비스를 추가적으로 구성하였다. 여기에 가치 전달 수단으로 방문 판매와 파이낸싱(리스 방식의 렌탈 서비스), 정기적 방문을 통한 유지/보수(코디) 서비스, 고객 상담 서비스, 처분/폐기(수거) 서비스 등을 제공하고 있다.

4단계 : 필요 역량 확보

마지막으로 실제 솔루션 사업에 필요한 제품, 서비스, 인프라 등의 역량을 어떻게 조달할 인가의 문제가 남아 있다. 솔루션 사업에 필요한 제품, 서비스, 인프라 등을 확보하기 위해서는 자사 내부의 역량을 최대한 결집하는 동시에, 자사가 가지고 있지 않은 자원에 대해서는 적극적인 아웃소싱을 통해 획득해야 한다. 예를 들어 솔루션 사업에서 중심 역할을 하는 개발력이나 기획력 등의 핵심 역량은 기업 내부의 분산된 자원을 잘 규합하여 통합적인 시너지를 만들어낼 수 있도록 해야 할 것이다. 외부 역량의 내부 흡수 측면에서는 M&A, A&D(Aquisition & Development), 전략적 제휴 등의 방안을 상황에 맞게 적절히 구사해야 할 것이다.

그러나 단일 기업이 솔루션 사업에 필요한 역량을 자사 내부 자원의 결집이나 외부 역량의 흡수를 통해 모두 갖추기는 힘들다. 따라서 다양한 외부자원을 하나의 네트워크에 통합한 공급자/파트너 네트워크를 구성/운영하는 것이 필요하다. 이러한 네트워크에서 중심 기업으로 포지셔닝하기 위해서는 신규 비즈니스 모델 기획력이나 핵심 제품의 개발력 등과 같은 지적/기술적 리더십을 갖추고 있어야 하며, 네트워킹 대상에 대해 적절한 인센티브를 제공할 수 있어야 할 것이다.

스웨덴의 가구 솔루션 회사인 이케아는 지나치게 비싸고, 품목이 다양하지 못하며, 디자인이 만족스럽지 못하다는 고객의 문제점을 해결하기 위해 개발/디자인 역량, 다양한 제품군, 유통센터 및 IT 시스템 등의 인프라를 필요 역량으로 확보하였다. 개발/디자인 역량 측면에서는 기능성과 스타일 측면의 조화를 중시하면서 낮은 가격으로 최적의 디자인을 제공한다는 것을 강점으로 보유하고 있다. 제품군 측면에서는 육아, 실용적 수납, 좁은 공간의 활용 등 다양한 기능의 가구뿐만 아니라 인테리어 소품, 부엌가구, 시공성 상품 등 가정용 인테리어 관련 제품군을 다양하게 확보하고 있다. 인프라 측면에서는 전세계 28개 유통센터를 운영하면서 재고 보관/관리, 물류 솔루션 제안 등의 서비스를 제공하고 있으며, IT시스템을 구축하여 공급업체에 대한 수요 예측 지원 및 원료 구매 정보 제공 등에 활용하고 있다.

여기서 이케아는 개발/디자인 능력을 전체 솔루션 비즈니스 모델에서 코어(Core) 역할로 간주하여 내부 개발/디자인 조직인 ‘IKEA of Sweden’을 육성하여 역량을 구축하였다. 이케아가 강점으로 하는 다양한 제품 구성은 1,500여개에 달하는 협력 회사들과의 공급자 네트워크를 통해 확보하였다. 협력업체 관리에 있어서는 30일 이내의 신속한 거래대금 지급, 직접 투자 및 지급 보증 지원, 효과적 물류 옵션 제공 등 다양한 인센티브를 제공하고 있다. 유통센터와 IT 시스템 등 인프라의 경우 16개 지역 본부를 가진 ‘IKEA Trading’이 이를 잘 관할하면서 내외부 자원을 효과적으로 규합하고 있다.

CEO의 강력한 의지와 추진력 필요

이상에서 4단계에 걸친 솔루션 비즈니스 모델의 수립 절차를 살펴보았다.

앞에서도 언급하였지만 솔루션 비즈니스를 성공적으로 실행하는 데 있어서는 ▼고객의 성과 및 문제점을 감지하고 해결하기 위한 비즈니스 모델에 대한 아이디어, ▼기업 내외부의 자원을 효과적으로 결집한 견고한 협력 시스템, ▼솔루션 비즈니스 모델 상에서 헤게모니를 쥘 수 있는 핵심 역량 및 프로세스/인프라 설계 등의 시스템 컨트롤 능력 등을 확보하는 것이 필수적이다. 이러한 역량들을 제대로 갖추기 위해서는 기존의 단일 제품/서비스 또는 제조 중심의 사고 틀에서 벗어나 유연한 조직으로 변모해야 한다. 그러나 커뮤니케이션 장벽, 기존 사고 틀 측면의 장벽과 같은 내부 장애요인이 성공적인 조직 변화에 커다란 걸림돌로 작용할 가능성이 높다.

먼저 내부 커뮤니케이션 장벽 문제 측면에서는 사업 조정에 따른 조직내 자원 배분이나 기득권 문제, 부서간 커뮤니케이션 상의 애로 요인 등이 발생할 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 내외부 자원간 사업 구조나 문화의 차이를 극복하는 차원에서 부서간/상하간 활발한 커뮤니케이션 채널을 구축하는 것이 필요하다. 다음 기존 사고 틀 장벽 문제 측면에서는 자사 역량에 한정된 조직 구성이나 전략을 고수함으로써 시장 기회 탐색과 고객 문제점 발굴/해결을 어렵게 하는 상황이 발생할 수 있다. 이를 극복하기 위해서는 컨설팅 역량이나 조직을 육성하고 강화해야 할 것이며, 무엇보다도 사고의 틀을 근본적으로 전환시키는 노력이 필요하다.

솔루션 비즈니스를 성공적으로 실행하기 위해서는 일부 조직원이나 사업 단위의 변화로는 불가능한 일이다. 결국 CEO 차원의 강력한 의지와 실행력을 통해 조직 구조 및 문화가 솔루션 지향적으로 바뀌어야 한다는 점을 깊이 인식할 필요가 있다. <끝>
최근 지식 창출 능력을 바탕으로 고객의 문제점을 파악하고 이를 해결함으로써 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 솔루션의 중요성이 크게 부각되고 있다. .솔루션의 실체를 명확히 규명하고, 이러한 솔루션 사업을 제대로 수행하기 위해서는 어떠한 프로세스를 거쳐 준비해야 하는지를 살펴보고자 한다.

솔루션, 솔루션, 솔루션. 최근 기업 종사자들은 하루에도 몇 번씩은 이 말을 들을 것이며 또한 본인 자신도 이 말을 자주 사용할 것이다. 현 시점에서 기업 종사자들에게 가장 많이 회자되고 있는 단어이면서, 기업들에게 최대의 화두가 되는 이슈가 솔루션이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 그렇다면 솔루션이 수많은 기업들의 관심을 끌고 있는 것은 무엇 때문일까?

이는 대부분의 기존 사업들이 레드 오션 즉 핏빛 경쟁의 장으로 변모해 가고 있는 현 상황에서, 솔루션을 통해 새로운 고객 가치를 창출함으로써 블루 오션으로 인도될 수 있을 것으로 믿기 때문이다. 즉 솔루션이 기존 단일 제품/서비스 차원을 넘어서 새로운 비즈니스 모델 생성을 통해 부가가치를 창출해 줄 것이라는 것이다. 이렇듯 솔루션의 중요성에 대해서는 많은 기업들이 공감하고 있으나, 솔루션의 실체가 무엇인지, 또 어떻게 준비해서 사업을 진행해야 하는지에 대해서는 아직까지 분명히 파악하고 있지 못한 것 또한 사실이다.

따라서 과연 솔루션이란 무엇인지 그 실체를 명확히 규명하고, 이러한 솔루션 사업을 제대로 수행하기 위해서는 어떠한 프로세스를 거쳐 준비해야 하는지를 살펴보는 것이 현 시점에서 의미있는 일이라 생각된다.

솔루션이란 무엇인가

솔루션을 한 마디로 정의하면 ‘고객의 문제점을 발견하고 제품/서비스를 효과적으로 결합, 제공해 이를 해결함으로써 고객의 실질적인 성과를 향상시키는 것’이라고 말할 수 있다. 먼저 고객의 문제점이란 단순한 고객의 니즈와는 달리 고객의 상황과 특징에 대한 종합적인 분석을 통해 도출할 수 있는 것으로, 해당 고객의 성과를 저해하는 요인을 의미한다. 과거 고객의 관심사는 주로 해당 제품/서비스의 본질적인 효용/편익 등에 국한되어 나타났으나 최근에는 고객의 관심사가 단일 제품/서비스의 본질적인 측면을 벗어나 최종적인 성과로 이전하고 있다.

발견된 고객의 문제점을 제대로 해결하기 위해서는 단일 제품이나 서비스의 제공만으로는 곤란하다. 여러 가지 제품/서비스를 효과적으로 결합하여 제공하는 것이 필수적이며, 이 과정에서 새로운 비즈니스 모델이나 프로세스의 수립과 실행이 요구된다. 솔루션의 궁극적인 목표는 고객의 최종적인 성과 향상에 있다. 여기서 성과란 기업고객에게는 비용 절감, 수익 증대, 리스크 관리 등을 의미하고, 개인 고객에게는 제품/서비스를 통해 실현할 수 있는 궁극적인 가치 즉 편의성, 즐거움, 명예/이미지, 건강, 쾌적/안락함 등을 의미한다.

솔루션에 대한 일반적 오해와 진실을 비교해 보면 솔루션을 좀 더 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 먼저 솔루션은 독립적으로 추진해야 할 신규 비즈니스의 한 형태라는 인식이 일반적이나, 기존 사업에 솔루션 요소를 적용한 형태에서 독립된 신규 사업에 이르기까지 다양한 유형이 존재한다. 또한 솔루션은 IT 분야에 국한되어 있는 사업 유형이라고 인식되고 있으나 단지 IT 분야가 그 속성상 솔루션 성격이 강하기 때문에 그런 것으로, 실제로는 제조업은 물론 보험/금융, 통신 등 서비스 산업에서도 솔루션 사업 수행이 가능하다. 끝으로 솔루션은 소수 고객과의 밀접한 관계가 형성되어 있는 B2B 사업에 한정된 비즈니스라고 인식되고 있으나 최근에는 B2C 분야로도 빠르게 확산되고 있다. 이는 개인화 니즈의 증대로 맞춤형 제품/서비스에 대한 수요가 증가하고 있고, IT 기술의 발전으로 그 개발 비용이나 여건이 크게 개선되고 있기 때문이다.

왜 솔루션인가

그렇다면 이러한 솔루션이 왜 향후 비즈니스의 핵심 패러다임으로 부상하고 있는 것일까? 첫째, 경쟁의 첨예화로 공급 과잉 경제로 전환되고 있다는 점이다. 디지털화와 더불어 모듈화/플랫폼화의 진전으로 빠른 범용화와 급속한 가격 하락이 지속되는 가운데, 비슷비슷한 제품이 범람하게 되고 독창적 제품이 나오기란 하늘의 별 따기 만큼 어려운 시기가 계속될 것이다.

둘째, 복잡성의 증대이다. 고객 니즈와 더불어 제품/서비스의 다양화/복잡화 심화 등으로 인해 소비자들이 계속 까다로워지게 되면서 기존 상품으로는 해결하기 어려운 문제가 다수 발생하고 있는 것이다. 셋째, 변화의 가속을 들 수 있다. 급속한 환경 변화에 따라 고객의 니즈와 성과가 수시로 변화하는 가운데, 이를 충족시키기 위해서는 엄청난 R&D 비용이 소요되기 때문에 기술 혁신만으로는 대응이 곤란해지고 있다.
종합적으로 볼 때 경쟁의 첨예화, 복잡성의 증대, 변화의 가속 등으로 이제는 단일 제품/서비스만으로는 차별성을 확보하는 데 한계가 발생하고 있으며, 새로운 와해성 기술의 출현도 크게 기대하기 어려워지고 있다. 이러한 상황에서 고객과의 강력한 관계 형성을 바탕으로 비즈니스 모델을 혁신하는 솔루션의 도입이 돌파구로 부상하고 있는 것이다.

지금까지 솔루션이란 무엇인지를 규명하고, 향후 비즈니스 세계에서 그 중요성이 왜 부각되는지를 살펴보았다. 이제 관심은 과연 이러한 솔루션을 가미하여 기존 사업의 변화 또는 새로운 사업의 추진 등을 어떻게 준비하고 실행해야 할 것인가라는 점에 모아진다. 이하 성공적인 솔루션 사업 추진을 위해 준비해야 할 실행 프로세스를 제안하고자 한다.

솔루션 비즈니스 모델의 수립 프로세스는 ▼1단계 : 고객의 문제점 발견, ▼2단계 : 비즈니스 모델 개념화, ▼3단계 : 적정 제품/서비스의 구성, ▼4단계 : 필요 역량 확보 등 4가지 단계를 거쳐 진행될 것이다(<그림 1> 참조).

1단계 : 고객의 문제점 발견

1단계에서 고객의 문제점을 제대로 발견하기 위해서는 우선 고객을 명확히 이해해야 한다. 즉 형식적인 대고객 커뮤니케이션이 아니라 고객의 성과를 명확히 규명하고 전체 컨텍스트(Context) 관점에서 고객의 성과를 저해하는 요인을 파악해야 한다. 많은 기업들이 고객의 목소리를 듣기 위해 다양한 형태로 대고객 커뮤니케이션 채널을 구축하고 있다. 콜센터와 같은 오프라인 채널 뿐만 아니라 소비자 커뮤니티와 같은 온/오프라인을 병행하는 채널, CRM과 같은 종합적이며 고도화된 채널도 있다. 그러나 단순히 고객의 목소리를 듣는 것만으로는 고객의 문제점을 정확히 감지하기 힘들다. 해당 고객의 상황과 특징에 대한 면밀한 이해를 바탕으로 대고객 통찰력을 갖추어야만 비로소 고객 성과를 이해할 수 있고, 성과 저해 요인에 대한 분석이 가능할 것이다.

일례로 롤스로이스는 자사의 항공기 엔진 판매 사업에 있어 고객인 항공사의 성과가 과거 엔진의 기능적 우수성 확보 측면을 벗어나 엔진 사용과 관련한 프로세스 상의 효율성 측면으로 이전되고 있음을 간파했다. 즉 항공사의 성과가 공급자 입장에서 일반적으로 생각할 수 있는 출력 좋고 견고한 엔진 확보보다는, 효율적인 엔진 사용을 통해 전체적인 생산성을 높이는 것이라는 점을 발견해 낸 것이다. 효율적인 엔진 사용이라는 고객 성과 규명을 바탕으로 롤스로이스는 고객인 항공사의 가치 사슬(항공기 구매 → 비행 스케쥴링 → 판매/마케팅 →운항 → 유지/보수)을 세부적으로 분석하여 고객의 문제점을 파악해 내었다. 구매 단계에서 엔진의 초기 구입에 많은 비용이 소요된다는 점, 스케쥴링 단계에서 엔진의 과다 또는 과소 사용으로 생산성 저하 또는 비용 상승이 유발된다는 점, 운항 단계에서 연료비가 과다하다는 점, 유지/보수 단계에서 갑작스런 엔진 성능 저하 및 고장 등으로 운행 차질이 빈번하다는 점 등이 그것이다.

이러한 고객의 문제점을 해결하기 위해 롤스로이스는 기존의 ‘엔진 판매’라는 사업 모델을 ‘시간당 동력 판매’라는 컨셉으로 전환시켜 항공사에 엔진을 리스하고 사용 시간별로 대금을 지불 받는 모델을 수립했다. 이에 고객은 구매 단계에서의 초기 구입 비용 부담을 덜 수 있게 되었다. 더불어 효과적인 비행 계획 수립, 비용 효율적인 엔진 사용 방법 등에 대한 전문 컨설팅 서비스를 공급하는 한편, 인력 파견을 통해 고객사에 상주하면서 엔진 고장에 대해 즉각적이며 지속적인 유지/보수 서비스를 제공하고 있다.

2단계 : 비즈니스 모델 개념화

고객의 문제점을 발견해 낸 이후에는 이를 해결하기 위해 수행해야 할 솔루션 사업의 특성을 규명해야 한다. 즉 해당 솔루션을 제공하는 데 있어 효과적인 비즈니스 모델을 개념화하는 작업이 필요하다. 솔루션 비즈니스 모델은 테일러링, 코칭, 파트너링 등 3가지 유형으로 분류할 수 있다.

첫째, 테일러링(Tailoring) 모델은 사전에 고객의 요구 사항을 잘 반영한 다양한 제품/서비스 옵션을 구성해 고객이 맞춤형 대안을 선택할 수 있도록 해주는 것이다. 표준화/모듈화되어 대량 맞춤화가 가능한 대중 시장의 일반 소비자가 주요 대상 고객이며, 파티 플래너, 카테고리 킬러 유통 등을 테일러링 모델의 예로 들 수 있다. 보통 테일러링 모델에서는 고객에게 최대한의 다양한 선택 대안을 구성/제공하는 것이 성공의 관건이므로 강력한 공급자/파트너 네트워크의 구축이 무엇보다도 중요하다.

테일러링 모델의 전형적인 사례로 PC 회사인 델의 비즈니스 모델을 들 수 있다. 델은 고객의 성과가 맞춤형 PC의 적기 수령이라는 점을 발견하고 이러한 성과를 달성하는 데 있어 부품 확보의 애로로 인해 제품 수령에 장기간이 소요된다는 점, 기존 매장 유통 방식에 대해 고객이 번거로움을 느낀다는 점 등이 문제점으로 작용하고 있음을 알아내었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 표준화를 통한 대량 위탁 생산 및 구매 조립 방식의 도입으로 생산 및 구매 비용을 절감하고, 주문형 생산과 직접 유통을 통해 배달 기간을 단축시켰다. 델이 만들어낸 비즈니스 모델은 주문 정보, 재고 데이터 등을 실시간으로 교환하는 부품업체들 간의 견고한 공급자 네트워크, 온라인을 통해 맞춤형 PC를 편리하게 주문받고 직접 배송해주는 다이렉트 마케팅 등으로 구성된 테일러링 모델이다. 이러한 델의 비즈니스 모델은 고객 주문 접수 및 신용 확인, 공급업체에 대한 주문 정보 전송, 부품 공급 현황 정보 전달, 배송 현황 및 상태 확인 등을 신속하고 효과적으로 수행하는 IT 시스템을 통해 뒷받침되고 있다.

코칭(Coaching)은 고객의 성과 향상을 위해 고객의 조직이나 프로세스 등을 변화/개선시키는 비즈니스 모델로서, 최적 정보 제공, 리스크 사전 진단, 지식 확장형 컨설팅 등을 그 사례로 들 수 있다. 종합적이고 분석적인 지식 노하우를 필요로 하는 기업 등이 주요 대상 고객이며, 정보나 지식을 창출/수집/분석하는 역량을 확보하는 것이 성공의 핵심 관건이다. 코칭 모델로는 정밀의료기기 사업을 수행하는 GE메디컬시스템즈의 사례를 예로 들 수 있다(<그림 2> 참조).

파트너링(Partnering)은 고객과의 Co-work을 통해 그 과정에서 개별 고객에 최적화된 맞춤형 해결책을 창조해 나가는 사업 모델로서, 물류 서비스, 디자인 서비스 등이 있다. 시장, 기술 등의 환경 변화가 극심한 사업을 수행하는 기업 등이 주요 대상 고객이며, 고객과의 효과적이며 지속적인 상호작용을 통한 Co-work이 사업 성공의 관건이다. 파트너링 모델로는 타이어 제조 회사인 굿이어의 사례를 예로 들 수 있다(<그림 2> 참조).

3단계 : 제품/서비스의 구성

파악된 고객의 문제점을 효과적으로 해결하기 위해 비즈니스 모델을 개념화한 이후에는 과연 어떤 제품/서비스를 고객에게 제공할 것인지를 선택해야 할 것이다. 솔루션을 제공하기 위한 제품/서비스의 구성은 완전 제품(Complete Product)이라는 관점에서 접근하는 것이 필요하다. 완전 제품은 기본 제품에 컨설팅, 판매 후 지원 서비스 등의 보완서비스와, 추가 H/W 및 S/W, 주변기기와 같은 보완 제품을 추가한 것이다. 이러한 완전 제품은 구매, 배달, 사용, 보완, 유지/보수, 폐기 등 고객 경험 싸이클 6단계에 걸쳐 나타나는 고객의 요구사항을 모두 충족시킬 수 있는 상품 구성이다. 예를 들어 식당의 경우 완전 제품은 음식이라는 기본 제품에 분위기, 청결, 서비스, 기타 등을 추가한 것이 된다.

완전 제품이 구성된 이후에는 가치 전달의 수단이 되는 서비스를 함께 제공해야 한다. 솔루션의 제공은 고객과의 대면과 커뮤니케이션이 반드시 수반되어야 하는데, 이를 위해서는 고객 접점에서 새로운 가치를 전달하는 서비스 제공이 필수적이기 때문이다. 이러한 가치 전달의 수단은 ▼시스템 통합(SI), 시스템 디자인, 리스크 진단, 컨설팅, 계약 관리 등의 전문 서비스, ▼물류관리, 운영대행, 리소스 지원, 트레이닝, 파이낸싱 등의 유통 서비스, ▼유지/보수, 처분/폐기, 업그레이드, 고객 상담, 커뮤니티 서비스 등의 거래 서비스 등 크게 3가지 유형으로 분류할 수 있다.

웅진코웨이의 경우 정수기 사업에서 정수기에 대한 초기 구입 비용 부담, 깨끗한 식수 유지를 위한 지속적 성능 유지 곤란 등의 고객 문제점이 있음을 간파하였다. 이를 해결하기 위해 정수기를 중심으로 보완 제품과 보완 서비스를 추가하여 완전 제품을 구성/제공하는 한편, 가치 전달 수단으로 리스 방식의 렌탈 서비스 및 철저한 사후관리 서비스 등을 제공하고 있다.

정수기라는 기본 제품에 더하여 보완 제품으로 필터와 연수기, 비데, 주방 가구 등을 추가하였으며, 보완 서비스로는 업그레이드 가이드 컨설팅과 더불어 필터 교환, 정기 점검, 수질 검사, 무료 이전 설치 등의 판매후 지원 서비스를 추가적으로 구성하였다. 여기에 가치 전달 수단으로 방문 판매와 파이낸싱(리스 방식의 렌탈 서비스), 정기적 방문을 통한 유지/보수(코디) 서비스, 고객 상담 서비스, 처분/폐기(수거) 서비스 등을 제공하고 있다.

4단계 : 필요 역량 확보

마지막으로 실제 솔루션 사업에 필요한 제품, 서비스, 인프라 등의 역량을 어떻게 조달할 인가의 문제가 남아 있다. 솔루션 사업에 필요한 제품, 서비스, 인프라 등을 확보하기 위해서는 자사 내부의 역량을 최대한 결집하는 동시에, 자사가 가지고 있지 않은 자원에 대해서는 적극적인 아웃소싱을 통해 획득해야 한다. 예를 들어 솔루션 사업에서 중심 역할을 하는 개발력이나 기획력 등의 핵심 역량은 기업 내부의 분산된 자원을 잘 규합하여 통합적인 시너지를 만들어낼 수 있도록 해야 할 것이다. 외부 역량의 내부 흡수 측면에서는 M&A, A&D(Aquisition & Development), 전략적 제휴 등의 방안을 상황에 맞게 적절히 구사해야 할 것이다.

그러나 단일 기업이 솔루션 사업에 필요한 역량을 자사 내부 자원의 결집이나 외부 역량의 흡수를 통해 모두 갖추기는 힘들다. 따라서 다양한 외부자원을 하나의 네트워크에 통합한 공급자/파트너 네트워크를 구성/운영하는 것이 필요하다. 이러한 네트워크에서 중심 기업으로 포지셔닝하기 위해서는 신규 비즈니스 모델 기획력이나 핵심 제품의 개발력 등과 같은 지적/기술적 리더십을 갖추고 있어야 하며, 네트워킹 대상에 대해 적절한 인센티브를 제공할 수 있어야 할 것이다.

스웨덴의 가구 솔루션 회사인 이케아는 지나치게 비싸고, 품목이 다양하지 못하며, 디자인이 만족스럽지 못하다는 고객의 문제점을 해결하기 위해 개발/디자인 역량, 다양한 제품군, 유통센터 및 IT 시스템 등의 인프라를 필요 역량으로 확보하였다. 개발/디자인 역량 측면에서는 기능성과 스타일 측면의 조화를 중시하면서 낮은 가격으로 최적의 디자인을 제공한다는 것을 강점으로 보유하고 있다. 제품군 측면에서는 육아, 실용적 수납, 좁은 공간의 활용 등 다양한 기능의 가구뿐만 아니라 인테리어 소품, 부엌가구, 시공성 상품 등 가정용 인테리어 관련 제품군을 다양하게 확보하고 있다. 인프라 측면에서는 전세계 28개 유통센터를 운영하면서 재고 보관/관리, 물류 솔루션 제안 등의 서비스를 제공하고 있으며, IT시스템을 구축하여 공급업체에 대한 수요 예측 지원 및 원료 구매 정보 제공 등에 활용하고 있다.

여기서 이케아는 개발/디자인 능력을 전체 솔루션 비즈니스 모델에서 코어(Core) 역할로 간주하여 내부 개발/디자인 조직인 ‘IKEA of Sweden’을 육성하여 역량을 구축하였다. 이케아가 강점으로 하는 다양한 제품 구성은 1,500여개에 달하는 협력 회사들과의 공급자 네트워크를 통해 확보하였다. 협력업체 관리에 있어서는 30일 이내의 신속한 거래대금 지급, 직접 투자 및 지급 보증 지원, 효과적 물류 옵션 제공 등 다양한 인센티브를 제공하고 있다. 유통센터와 IT 시스템 등 인프라의 경우 16개 지역 본부를 가진 ‘IKEA Trading’이 이를 잘 관할하면서 내외부 자원을 효과적으로 규합하고 있다.

CEO의 강력한 의지와 추진력 필요

이상에서 4단계에 걸친 솔루션 비즈니스 모델의 수립 절차를 살펴보았다.

앞에서도 언급하였지만 솔루션 비즈니스를 성공적으로 실행하는 데 있어서는 ▼고객의 성과 및 문제점을 감지하고 해결하기 위한 비즈니스 모델에 대한 아이디어, ▼기업 내외부의 자원을 효과적으로 결집한 견고한 협력 시스템, ▼솔루션 비즈니스 모델 상에서 헤게모니를 쥘 수 있는 핵심 역량 및 프로세스/인프라 설계 등의 시스템 컨트롤 능력 등을 확보하는 것이 필수적이다. 이러한 역량들을 제대로 갖추기 위해서는 기존의 단일 제품/서비스 또는 제조 중심의 사고 틀에서 벗어나 유연한 조직으로 변모해야 한다. 그러나 커